Почему нельзя увлекаться внедрением управленческого учёта

Специалист по корпоративным финансам, член Национальной ассоциации финансовых директоров (НАФД) Ольга Сыса.

Я часто сталкиваюсь с ситуациями, когда предприниматели, вдохновлённые идеей внедрения управленческого учёта, стремятся реализовать всё и сразу. Они хотят получить идеальный инструмент, который одним нажатием кнопки будет выдавать полную информацию о финансовом состоянии бизнеса с рекомендациями, с выводами и пошаговой инструкцией к действию.

Такую систему можно построить — но то, каким будет процесс, зависит от того, в какой точке находится бизнес. Как в спорте: почти каждый человек может пробежать марафон или пройти дистанцию Ironman, вопрос только в том, кто в какой форме сейчас находится. Кто-то готов к участию в ближайшем забеге и претендует на жёлтую майку лидера. А кто-то только начинает бегать по парку и считает лучшим достижением первый километр без остановки.

В этом материале для редакции «Управление» Skillbox Media расскажу:

• что на самом деле нужно оценить перед внедрением учёта;
• почему нельзя увлекаться внедрением;
• как сделать всё правильно.

Что на самом деле нужно оценить перед тем, как внедрять управленческий учёт

Двух одинаковых компаний не существует; так же нет и универсального рецепта для построения управленческого учёта. То, что идеально подойдёт одной компании, может стать непонятным инструментом для другой. Поэтому сначала необходимо понять, какая система нужна организации и нужна ли она вообще. А для этого надо определить стадию развития бизнеса и уровень финансовой грамотности менеджмента.

Читайте также:

Основы управленческого учёта для руководителей: какой он бывает и зачем он нужен

Текущая стадия развития компании. На начальном этапе работы компания только запускает процессы, ищет клиентов, а штат сотрудников обычно небольшой. Для компании важны гибкость и скорость принятия решений. Сложная система управленческого учёта, требующая много ресурсов на внедрение, будет, скорее, замедлять развитие и отвлекать от приоритетных задач.

На старте лучше отслеживать в динамике три ключевых показателя:

• выручку — чтобы понимать, растёт ли бизнес, и если да, то как быстро;
• маржинальность — чтобы оценивать эффективность производственных процессов;
• чистую прибыль — чтобы понять, сколько денег принёс бизнес и не остались ли вы должны.

По мере масштабирования бизнеса можно расширять систему учёта: увеличивать количество отчётов, отслеживаемых показателей и коэффициентов.

Также этап роста идеален для внедрения планирования. Можно оцифровать общую стратегию и разложить её на планы для каждого подразделения. Уже на этом этапе лучше делегировать управление учётом профильному специалисту — и это точно не главный бухгалтер.

Финансовая грамотность менеджмента. Руководитель компании и топ-менеджеры должны понимать, как работает система учёта и зачем она нужна. Иначе они не смогут её эффективно использовать.

Например, финансовый менеджер может успешно вести учёт доходов и расходов в компании. Но когда требуется оцифровать стратегию на год, руководитель может предоставить менеджеру примерные расчёты — потому что «ему так привычнее». Это пример «ловушки»: для внедрения учёта сделали всё, кроме того, чтобы изменить привычки. Из-за этого система не приносит столько пользы, сколько могла бы.

Здесь можно обратиться к языку метафор. Вспоминается притча.

Более точное сравнение подобрать сложно.

Почему не стоит увлекаться внедрением управленческого учёта

Если загореться идеей внедрить сложную систему учёта и вложить в неё максимум сил, есть риск получить не пользу, а проблемы. Вот с чем можно столкнуться.

Перегрузка и сопротивление персонала. Сложная система требует много времени и сил на ведение. И если неправильно её организовать, сотрудники могут утонуть в рутине; их эффективность снизится.

Учёт не должен занимать всё время руководителя или сотрудников — у них должны быть ресурсы и на свои основные обязанности.

Нерациональные расходы. Чем сложнее система учёта, тем больше бюджет на её внедрение и содержание. Компания может тратить значительную часть выручки на ПО и зарплаты сотрудников, которые отвечают за учёт.

Это особенно нецелесообразно для стартапов и компаний, бюджет которых ограничен, — внедрение сложной системы может их «убить».

Бесполезность системы. Если внедрить сложную систему учёта, но не объяснить сотрудникам, как она работает и какие возможности даёт, ей мало кто будет пользоваться правильно. И даже самая крутая система превратится в бесполезный набор данных, который никак не улучшает положение бизнеса.

Как внедрить систему управленческого учёта правильно

Лучше всего внедрять систему поэтапно, чтобы избежать ошибок, о которых мы говорили выше. Вот основные шаги для эффективного внедрения.

Составьте список показателей. Определите главные критерии эффективности (KPI), которые важны для вашего бизнеса на текущем этапе развития.

Помните, что не стоит охватывать сразу всё. Новым и небольшим компаниям достаточно отслеживать основные финансовые показатели. По мере роста и развития бизнеса можно увеличивать число показателей — например, начать анализировать эффективность рекламы.

Разработайте простую и понятную систему учёта выбранных показателей. Продумайте, кто будет ответственным за сбор данных, как часто их нужно собирать и где вы их будете хранить.

На старте можно, например, составлять финансовый отчёт в конце каждого квартала, а в конце года на основе квартальных отчётов подводить общие итоги. Делать это может руководитель компании или его заместитель. Хранить данные можно даже в таблицах или документах в корпоративном облаке.

Проводите аудит управленческого учёта. Систему нужно регулярно пересматривать, чтобы убрать из неё лишние критерии оценки и добавить новые — необходимые. А ещё — чтобы определять эффективность внедрённых изменений.

Установите периодичность таких проверок — например, раз в 6 или 12 месяцев.