Челлендж или рутина и нервы? Как на самом деле устроен менеджмент в госсекторе

В своём отчёте за 2021 год эксперты агентства S&P отмечают, что доля государства в российском ВВП выше, чем в развитых странах. По оценке председателя Счётной палаты Алексея Кудрина, на госсектор в России в 2020 году приходилось 46–48% всей экономики — почти половина. И этот огромный сегмент живёт по правилам, которые часто отличаются от тех, которые работают в бизнесе.

Skillbox Media разбирается, насколько верны стереотипные представления о менеджменте в госсекторе. Правда, что там везде долгие согласования? Важные решения всё ещё принимают в кулуарах или это прошлый век? А Sbergile действительно работает?

Мы спросили об этом экспертов по менеджменту, коучей и людей, которые успели за свою карьеру поработать и на бизнес, и на государство.

Почему менеджмент в госсекторе другой

Тамерлан Ларионов, старший принципал и директор одного из филиалов международной консалтинговой компании Korn Ferry, работал как с частным бизнесом, так и с государственными заказчиками в России и в Казахстане.

Тамерлан назвал три главные особенности управления в государственных компаниях:

1. Часто нет никаких ориентиров, которые помогли бы оценить результаты работы. В бизнесе определить критерии успеха намного проще. Это вполне конкретные финансовые и операционные метрики. Например, доля рынка, прибыль, запуски новых продуктов, количество новых клиентов, объём производства. В госуправлении финансовые параметры — зачастую не самоцель, а средство реализации более комплексных задач. По этой причине велик соблазн измерить успех с помощью формальных метрик и подменить ими реальные результаты.
2. У каждого ведомства, подразделения и сотрудника госкомпании есть свои интересы. Часто эти интересы противоречат друг другу. В бизнесе такое тоже случается, но договориться проще, потому что разногласия можно эскалировать до уровня собственника или совета директоров. В госкомпании сложно персонализировать собственника или его представителей. Даже назначенные курирующим ведомством члены наблюдательных советов зачастую не обладают полномочиями для разрешения спорных ситуаций. В государственных органах синхронизировать интересы ещё сложнее.
3. Сложно одновременно решать срочные задачи и работать на очень отдалённую перспективу. Например, готовиться к завтрашнему совещанию у премьер-министра и в то же время планировать инфраструктуру отрасли на десять-двадцать лет вперёд. В частном бизнесе зачастую горизонт планирования — всего 3–5 лет.

Главное преимущество экс-чиновников в бизнесе — их связи. Но те управленцы, которые переходят из частного сектора в государственный, могут принести новому работодателю даже больше пользы: благодаря им в госсектор проникают свежие знания и новые практики.

О трудностях, которые выходцы из бизнеса испытывают на госслужбе, мы поговорили с человеком, испытавшим это на себе. Вот личная история такого перехода, которой героиня поделилась со Skillbox Media.

Зачем менять Unilever на Крайний Север

До перехода на госслужбу Ирина Бахтина двадцать лет проработала в бизнесе. Восемь из них она отвечала за PR и корпоративные коммуникации в компании Philip Morris, а затем двенадцать лет работала в Unilever директором по корпоративным отношениям и устойчивому развитию бизнеса. Сначала в зону её ответственности входили только Россия, Украина и Беларусь, но со временем стран стало не 3, а 35.

К 2020 году Ирина достигла «стеклянного потолка» в своей карьере и задумалась о расширении управленческого функционала. Поэтому, когда ей предложили позицию первого зампреда правительства республики Коми в команде нового главы, Ирина восприняла это как профессиональный челлендж:

Там Ирина увидела, насколько медленно госслужба уходит от сложившихся стереотипов: чиновники по-прежнему тяготеют к ритуальным совещаниям, количество бумаги растёт, несмотря на электронные системы документооборота, а проектное мышление и управление уступают традиционной системе выполнения поручений.

При этом Ирина отмечает, что есть ведомства, которые подают пример передовой управленческой культуры.

Опираясь на свой опыт, Ирина выделяет две главных проблемы менеджмента в госсекторе:

1. Низкая эффективность взаимодействия — на уровне как отдельных специалистов или руководителей, так и целых ведомств. При работе над проектом в бизнесе важны предложения участников по существу. А не то, почему кому-то из них, например, не нравится автор проекта. В корпорациях учат эффективно преодолевать такие барьеры, очищать свою позицию от избыточных эмоций. На госслужбе этими навыками часто попросту пренебрегают. У двух соседних ведомств в Коми мог быть настолько мощный антагонизм, что исполнители вообще предпочитали не говорить друг с другом даже по телефону. В таких случаях Ирине лично приходилось усаживать оппонентов за стол переговоров и выступать в роли медиатора.
2. Мотивация быстро утрачивается. «Такого количества обесцененных людей, как на госслужбе, я давно не видела», — замечает Ирина. Обесценивание чиновника происходит стремительно: «Коллеги в регионе мне советовали телеграм вообще не открывать: хватает беглого просмотра оценок своей работы, чтобы потерять желание не только работать, но и жить, поверьте». Обесценивание происходит и изнутри. Для каждого, кто является частью большой управленческой системы, важны уважение, доверие, поддержка внутри команды. Вместо этого госслужащий часто остаётся один на один с неподъёмным грузом ответственности (вплоть до уголовной) за каждое принятое решение.

Чиновники на грани нервного срыва

Стресс на госслужбе — не просто распространённое явление. В некоторых случаях он превращается в неотъемлемую часть механизма принятия решений. Бывший сотрудник одного из федеральных ведомств на условиях анонимности рассказал Skillbox Media, что работа, которая по факту должна быть аналитической, в его подразделении часто превращалась в формальную рутину из-за неадекватных сроков:

Чему госсектор учится прямо сейчас

Конечно, хантинг менеджеров из бизнеса — не единственная возможность осовременить управленческие практики в государственном ведомстве или в государственной компании. Это можно сделать и с помощью корпоративного обучения или отправив сотрудников в бизнес-школу.

Так, по словам заместителя начальника Департамента управления персоналом (ЦКАДР) РЖД Марии Савиной, в РЖД существует собственная трёхступенчатая система подготовки менеджеров. Первая ступень обязательна для всех руководителей. Она позволяет повысить личную эффективность сотрудника. Вторая ступень посвящена управлению подразделением, а третья — управлению компанией. Этот блок ориентирован прежде всего на топ-менеджмент.

Директор по развитию программ государственного управления бизнес-школы «Сколково» Александр Лебедев рассказал Skillbox Media, что в школу часто обращаются госзаказчики:

Вот три самых популярных запроса от представителей госсектора по версии бизнес-школы «Сколково»:

• Как принимать сложные стратегические решения, от которых зависит жизнь граждан, и учитывать при этом мнения разных стейкхолдеров и держателей ресурсов?
• Как создавать и вовлекать в принятие таких решений команду, несмотря на жёсткую иерархию?
• Как развивать свои лидерские качества?

Зачем «Сбер» изобрёл свой Agile

Неоднородность госсектора — ключевой момент, который отмечают все собеседники Skillbox Media. Консервативность или даже отсталость в управлении свойственна не всем его участникам. Продвинутые компании с государственным участием уже не только работают по тем же принципам, что и частный бизнес, но и стараются их усовершенствовать. Например, в Сбербанке разработали собственный фреймворк работы, опираясь на принципы Agile.

Старший управляющий директор, руководитель офиса Agile-трансформации банка Ксения Яшина так объяснила Skillbox Media разницу между Agile и Sbergile:

Сейчас во фреймворке Sbergile работают 30 тысяч человек. Это не только разработчики, но и, например, маркетологи и юристы. Команды кросс-функциональные. Суть в том, чтобы собрать в рамках каждой из них все необходимые компетенции. В результате время вывода продуктов и сервисов на рынок сократилось в семь раз, заявили представители банка.

Ксения Яшина говорит, что в процессе внедрения Sbergile в банке выучили несколько уроков. Эти советы пригодятся всем, кто тоже хочет внедрить Agile-подход:

• Тестируйте изменения постепенно, на небольшом масштабе.
• Внедряйте изменения там, где есть поддержка коллектива, потому что идти против, особенно в начале, невозможно.
• Не бойтесь отменять принятые решения. Ведь что-то может уже быть неактуальным и не работать.