Восьмичасовой рабочий день останется в прошлом? Как изменится наша жизнь после пандемии

СМИ пишут о массовом возвращении работников в офисы. В июне в The New York Times рассуждали, как изменится час пик. В колонке Financial Times предлагалось отказаться от рабочей переписки в нерабочее время, чтобы снизить риск выгорания. А редакция Wall Street Journal задалась вопросом: может, мы просто больше не хотим работать вместе?

На самом деле ответ гораздо проще. Мы являемся свидетелями смерти устаревшей модели, которая была разработана для эпохи, ушедшей задолго до появления COVID-19.

Более 150 лет назад Карл Маркс в своём «Капитале» задался вопросом: «Что такое рабочий день? Как велико то время, в продолжение которого капитал может потреблять рабочую силу, дневную стои­мость которой он оплачивает?» Ответом Маркса стали те самые восемь часов кряду. Возможно, немного странно начинать статью об эволюции рабочего дня с цитаты отца коммунизма. Но вопрос, который не давал покоя Марксу в 1867 году, всё ещё мешает спать даже самым преданным капиталистам.

Уже совсем скоро график работы с девяти до пяти разделит судьбу бизнес-органайзеров Rolodex, замусоленного экземпляра книги «Одежда для успешных людей» (Dress for Success), кейсов для документов и других артефактов прошлой корпоративной жизни. Проще говоря, восьмичасовой рабочий день умирает, и на его похороны придёт не особо много скорбящих.

Новые веяния, прежде чем мы их заметим, часто дорастают до разрушительных бурь. Самый яркий тому пример — меняющееся определение рабочего дня. В отказе от восьмичасового офисного режима легко обвинить пандемию коронавируса. Однако традиционную 40-часовую рабочую неделю уже десятилетиями атакуют с разных фронтов. В основе этих нападок — полное переосмысление того, что такое работа, как её измерять и как выстраивать отношения между работником и работодателем.

Сегодня, в зависимости от характера работы, сотрудники могут трудиться из дома или вообще откуда угодно. Современные технологии позволяют гибко сбалансировать работу и жизнь.

Для работы нужно новое определение

Большинство компаний до сих пор оценивают работу по времени, проведённому на рабочем месте. Посидите за столом в офисе, побудьте на заводе или побродите по магазину в течение восьми часов, и вот он — полный рабочий день.

В других компаниях смотрят на количественные показатели — обычно речь идёт о пережитках индустриальной эпохи вроде объёма сделанного/проданного за час или числа обслуженных за день клиентов. В основе этих стандартов лежит число задач, которые сотруднику предписано выполнить за восемь часов.

Но как быть с людьми, которым лучше всего думается по ночам? Или что насчёт офисных служащих, справляющихся с работой в два раза быстрее остальных клерков? А как поступить с сотрудниками, которым нужно вовремя забрать детей из школы или ухаживать за пожилыми родителями?

Надо ли опираться на количество отработанных часов или стоит сосредоточиться на продуктивности? И как определить эту самую продуктивность? По качеству работы, количеству выполненных задач или по чему-то более абстрактному — например, уровню креативности и новаторства? Это сложные вопросы, и ответа, который устраивал бы всех, не предвидится — по крайней мере, в ближайшем будущем.

С приходом рабочей пятидневки в американском обществе изменилось почти всё. Такой график определил, как американцы работают и когда выходят на пенсию. В 1935 году Франклин Рузвельт подписал Закон о социальном обеспечении, в котором был установлен возраст выхода на пенсию — 65 лет. Учитывая, что среднестатистический гражданин США начинал работать в 18 лет, для выхода на пенсию ему нужно было отработать примерно 12 200 восьмичасовых дней. К сожалению, теория редко срабатывала на практике. Средняя продолжительность жизни мужчины, родившегося в 1930 году, составляла 58 лет, а женщины — 62 года. Поэтому дожить до пенсии было не так просто, как кажется.

Со временем общество, технологии, экономика и культура менялись, но концепция восьмичасового рабочего дня оказалась удивительно живучей. Она не сдавала позиций до тех пор, пока пандемия коронавируса не отправила многих сотрудников по домам.

Что произойдёт с рабочим днём после пандемии — покажет время. Но похоже, что ухабов на этом пути будет немало — одни видны и сейчас, а другие ещё обнаружатся. Посмотрим, что же уже изменилось.

Обратная сторона свободы

Ещё задолго до COVID-19 развитие технологий позволило белым воротничкам выполнять свои задачи откуда угодно. Из-за этого клерки потеряли возможность полноценно отдыхать. Чтобы не отставать от коллег, они постоянно работали — дома, в поездах, в самолётах, в отпусках или вместо сна.

По мере того как технологии увеличивали объём задач, одновременно происходило сокращение штата сотрудников. В результате рабочий день стал растягиваться, размывая границы между личным и рабочим временем. А потом пришла пандемия — и почти все сотрудники отправились по домам.

Зумификация работы

Уже мало кто вспомнит, как мы работали до того, как нескончаемый поток видеовстреч вытеснил обычные телефонные звонки. Армии работников из «не жизненно важных сфер» оказались заперты по комнатам, домам, квартирам. И у этого были свои последствия — непредвиденные, но неизбежные.

Границы между нашей общественной и частной жизнью были стёрты практически мгновенно. То, что раньше было недоступно чужому взору, теперь беспощадно транслировалось через экраны компьютеров на весь город или даже мир — спасибо Zoom, Microsoft Teams и Webex. Если у вас в доме лаяла собака, все коллеги тут же узнавали об этом, потому что могли увидеть и услышать её. Если у вашего ребёнка резались зубы или он капризничал из-за недостатка внимания, об этом тоже знали все.

Онлайн-платформы для рабочих созвонов превратились в бесплатное телевидение — настоящее реалити-шоу, в котором участники больше не могут жить только своей жизнью. Вдруг у нас появилась возможность разглядеть детали чужих домов, заглянуть в самые потаённые их уголки. Интерьер комнатушек, домашних офисов, подвалов или чердаков хитро менялся или вообще убирался из кадра с помощью примитивного хромакея: на смену горам хлама приходили произведения современного искусства и вазы со свежесрезанными цветами.

Дресс-код также постепенно сходил на нет. Сначала ушли галстуки и пиджаки. Недолго продержались и водолазки, на смену которым пришли рубашки и блузы в деловом стиле. Они быстро превратились в поло, потом в обычные футболки и, наконец, просто в спортивную одежду. COVID-19 лишил нас анонимности вне работы — сделал нас незащищёнными, уязвимыми.

Были, конечно, и плюсы.

Обстоятельства вынудили многих работников делиться личными переживаниями, говорить о своих трудностях, когда те мешали рабочим задачам. Люди больше не замалчивали свои проблемы, потому что поняли: трудности есть не у них одних. Это привлекло внимание работодателей к психическому здоровью сотрудников и важности их личных потребностей.

Все быстро оценили удобство гибкого графика. Это нанесло мощный удар по жёстко структурированному рабочему дню. Раньше даже разница в географии очень сильно осложняла работу — приходилось формировать команды с учётом часовых поясов, оптимизируя их ещё и по времени. Теперь же компании могут набирать сотрудников из разных уголков мира.

Но даже из хорошего лимона не сразу получается вкусный лимонад. Большинство наших домов оказались плохо приспособлены к работе, как и другие места, где мы проводим свободное время. Весь прошлый год нам приходилось идти на компромиссы, но вряд ли это устойчивая модель.

Если продолжать «как сейчас» уже нет сил, а в прошлое вернуться нельзя, то встаёт вопрос: как будет выглядеть работа в будущем?

Будущее работы и работа в будущем

Устаревшие взгляды топ-менеджеров и линейных руководителей — это барьеры, которые усложняют путь в будущее. Раньше все робели перед начальством, была строгая иерархия. Теперь более гибкие подходы к работе привели к демократизации управления, разделению ответственности и полномочий. Такая модель подрывает традиционные корпоративные структуры и вынуждает менеджеров осваивать новые инструменты. Им приходится вдохновлять сотрудников, чтобы те работали целеустремлённо.

Нам также необходимо срочно пересмотреть критерии, по которым мы оцениваем работу. Определяющим показателем стали задачи, а не отработанное время. Ответственность за результаты почти полностью легла на плечи работника. Для кого-то это хорошо, а кому-то легче работать под непосредственным контролем. Например, это касается людей, которые не умеют расставлять приоритеты и планировать своё время.

Кроме того, чёткая иерархия помогала работникам следить за своим карьерным ростом. Контроль помогал им понять, туда ли они идут. Предоставленные сами себе, сотрудники не знают, тихо ли они выигрывают или молчаливо проигрывают.

Преимущества новой модели очевидны тем, у кого с самоорганизацией всё отлично. Они могут работать тогда, когда наиболее эффективны. У сотрудников и их менеджеров стало меньше бесполезных собраний, на которые они приходили для галочки. Людей перестаёт мучить синдром упущенной выгоды (FOMO), что позволяет им лучше сосредоточиться на текущих задачах.

Отказ от временных рамок, в которые мы так охотно себя загоняли, выявил недостатки как в системе, так и в нас самих. В мире, где работа оценивается по результату, поощрение труда меняется — на смену деньгам и статусу приходят личное время и свобода. Вознаграждение теперь определяется не по старшинству позиции и длительности стажа, а по способности быстро находить новые и креативные решения.

Новый вызов — новые возможности

Мы приходим в себя после пандемии. И у компаний сейчас есть уникальная возможность переосмыслить подходы к работе. К сожалению, раньше бизнес в основном волновало, где и когда сделана работа, а не что это за работа и насколько хорошо она выполнена. Все вместе мы можем создать иную модель, которая учитывает новые факторы, такие как удовлетворённость, осмысленность и, конечно, результат, — этот список можно продолжить.

Мы не провидцы и не знаем, каким будет будущее. Однако мы уверены, что есть несколько шагов, которые стоит сделать каждой компании.

— Перестаньте думать о «работе» и сосредоточьтесь на задачах и ожидаемых результатах — как для компании, так и для отдельного человека. Сразу же вычеркните из этого списка задач морально устаревшие, а то, что может быстрее и эффективнее сделать третья сторона, отдайте на аутсорс. Если задачи соответствуют навыкам и опыту сотрудников, просты и понятны для них, то у компании больше шансов на успех. Это похоже на подход Мари Кондо к работе.

— Когда задач станет меньше, взгляните на своих сотрудников по-новому. Мы не призываем к оптимизации численности, чтобы сократить расходы, а предлагаем подумать, как использовать таланты и опыт имеющегося персонала в проектах, ориентированных на рост компании.

Безусловно, ничего из этого не поможет, если вы не будете объективно смотреть на управление. Ваши менеджеры настоящие лидеры или они у вас вроде старшин в армии, чья основная задача — устраивать собрания на плацу и раздавать наряды младшим чинам?

Завтрашний лидер будет здорово отличаться от лидера сегодняшнего. Фактически без новых лидеров многие компании до этого «завтра» так и не доживут.