Изучаем SIPOC — один из главных инструментов для описания бизнес-процессов

SIPOC — один из методов описания бизнес-процессов. Метод предполагает, что нужно составить диаграмму, в которой будут связаны пять элементов: поставщики, входы, процессы, выходы, заказчики. SIPOC — один из подходов, применяемых в методологии шести сигм.

Метод SIPOC — один из наиболее популярных, основных подходов к описанию бизнес-процессов. В статье мы подробно расскажем про этот метод — после изучения материала вы сможете применять SIPOC на базовом уровне.

• Как выглядит модель бизнес-процесса по SIPOC
• Для чего нужна методика
• Достоинства и недостатки SIPOC
• Как описать схему процесса по модели SIPOC
• Строим модель на примере
• Как узнать больше об управлении процессами

Как выглядит модель бизнес-процесса по SIPOC

SIPOC — это аббревиатура. Вот как она расшифровывается:

• S — Supplier (поставщик);
• I — Input (вход);
• P — Process (процесс / шаг процесса);
• O — Output (выход);
• C — Customer (заказчик, клиент).

Чтобы понять, как связаны между собой эти элементы, посмотрите на диаграмму ниже.

По модели SIPOC процесс выглядит так:

• На каждом шаге процесса от поставщиков поступают входы. Поставщики могут быть внешними или внутренними. Входы могут быть как информационными (например, документы), так и материальными (например, комплектующие).
• Процесс преобразует входы в выходы. Последние поступают заказчикам, также называемым клиентами. Заказчики тоже могут быть как внешними, так и внутренними. Внешний клиент — это покупатель, потребитель товаров и услуг компании. Внутренний клиент — сотрудник, который использует результаты данного шага.

Построить модель процесса по SIPOC — это указать входы, выходы, поставщиков, заказчиков и шаг процесса.

Приведём пример. Шаг процесса — это приготовление брускетты с ростбифом в ресторане. У процесса есть ответственный — это повар. Внутренним поставщиком будет администратор ресторана, отвечающий за закупку. Он следит, чтобы в холодильниках было необходимое количество продуктов, и по сигналу приносит их повару.

В этом примере входы будут материальными — это ростбиф, брускетта и соусы. Выход — готовое блюдо. Внутренним заказчиком будет официант, который отнесёт брускетту в зал ресторана.

Ещё один пример. Шаг процесса — регистрация участника на семинар. В нашем примере будет внешний поставщик — это компания, продающая билеты на семинары. Вход — информационный; это данные заявки участника.

За шаг процесса отвечает сотрудник компании — организатора семинара. Выход — билет, который по электронной почте отправляют внешнему заказчику — участнику семинара.

Для чего нужен SIPOC

В широком смысле — чтобы контролировать и улучшать бизнес-процессы. Когда компания растёт и развивается, количество процессов и ответственных за них увеличивается. Контролировать процессы и исполнителей становится сложнее. Тогда на помощь приходят методики и инструменты для описания и формализации процессов. SIPOC — одна из таких методик.

Разные методики описания процессов хороши для разных задач. Разберём, что позволяет сделать SIPOC.

Во-первых, SIPOC показывает:

• последовательность действий внутри процесса;
• движение информации, товаров, услуг между его этапами;
• отношения, возникающие между участниками процесса.

Во-вторых, методика позволяет определить начало, конец и основные этапы процесса. Если мы создадим карту процесса по методу SIPOC, то увидим, какие входы и выходы в процессе ключевые, определим основных поставщиков или клиентов.

Модель позволяет проследить бизнес-логику процесса. Можно сказать, что у неё высокий, но управляемый уровень абстракции.

В-третьих, с помощью SIPOC все заинтересованные лица получат одинаковое представление о том, как происходит процесс. Это касается и исполнителей, и тех, кто пользуется результатами процесса внутри компании.

Благодаря методике ответственный за тот или иной шаг будет понимать, что и от кого он должен получить и что и кому он должен передать. Если схемы SIPOC разработаны для каждого шага процесса, то, скорее всего, процесс пойдёт так, как нужно компании, а не так, как решит кто-нибудь из сотрудников.

Таким образом, SIPOC нужен, чтобы:

• сделать так, чтобы все участники одинаково понимали процесс;
• найти проблемные места процесса;
• определить границы проекта;
• найти новые возможности для автоматизации процесса.

Достоинства и недостатки SIPOC

Преимущество методологии в том, что её легко использовать. Схемы SIPOC интуитивно понятны, в них легко разобраться. Чтобы понять схемы SIPOC, не нужно изучать нотации.

Но SIPOC стоит применять не всегда. Чаще всего методологию используют в крупных компаниях с большим количеством процессов и ответственных лиц. В небольших компаниях, где мало процессов, необходимости в SIPOC нет.

Есть ещё одно ограничение: SIPOC не подойдёт для сложных и разветвлённых процессов. Если использовать методику для их описания, то полученные схемы не будут читаемыми и понятными.

Читайте также:

Кто такой бизнес-аналитик, сколько он получает и что надо уметь для первой работы

Как описать схему процесса по модели SIPOC

Сначала рассмотрим элементы методологии SIPOC подробнее:

• S — Supplier (поставщик). Люди или компания, обеспечивающие информацию, материалы и другие ресурсы, с которыми будут работать в ходе процесса.
• I — Input (вход). Информация или материалы, которые будут использованы или преобразованы в ходе процесса. Их предоставляют поставщики.
• P — Process (процесс, шаг процесса). Последовательность действий, которые преобразуют входящую информацию или материалы.
• O — Output (выход). Продукция или услуги, потребляемые заказчиком.
• C — Client (клиент, заказчик). Люди или организации, использующие результаты процесса. Клиентами могут быть и другие технологические цепочки.

Вот последовательность, в которой удобно строить модель:

• Определите границы процессов, чтобы построить образ результата — то есть понять, какую цель вы преследуете.
• Определите ключевой вид деятельности — то есть в рамках какого бизнес-процесса всё происходит. Например, в рамках процесса продаж.
• Определите выходные данные и потребителей процессов.
• Определите входные данные и поставщиков процессов.
• Определите требования для входных и выходных данных процесса.

Чтобы определить входные данные и поставщиков процесса, сначала нужно узнать, в какой точке начинается процесс. Это несложно, если основные процессы в организации известны.

Найти входные данные и поставщиков процесса помогут следующие вопросы.

Какие основные материалы, информацию или продукцию получает процесс? Ключевыми будут те, из которых в ходе процесса создаётся конечный продукт. Например, в производственном процессе это будут материалы или полуфабрикаты, а в авиакомпании — расписание рейсов.

Для обоих примеров есть и другие значимые входы. Для производства это будет, например, документ — заказ на производство. Для авиакомпании — билет пассажира.

Какие из всех входов необходимы для процесса? Выберите только значимые. Если процесс может функционировать без какого-то входа, значит, вход не является критически необходимым.

Проверьте, потребляются ли выбранные вами входы во время процесса. Или, может быть, их используют? Может быть, входы проходят через процесс и поступают к заказчику как выходы? Если не происходит ничего из перечисленного, значит, это не входы. Возможно, это инструменты процесса.

Кто поставляет эти входы? Если вы правильно определили входы процесса, то вы с лёгкостью найдёте поставщиков.

Мы рассказали главное, что нужно знать, чтобы построить модель процесса по матрице SIPOC. Давайте создадим её на примере.

Строим диаграмму SIPOC на примере

Для SIPOC лучше всего использовать обычную блок-диаграмму — ниже мы покажем, как она будет выглядеть. В отличие от более детальной карты процесса, блок-диаграмма — это простой прямолинейный поток без усложнений.

Построить диаграмму можно с помощью любого инструмента. Его выбор будет зависеть от целей. Если это совещание, удобно рисовать диаграмму на интерактивной доске или листе бумаги. Если вы уже собрали информацию и её нужно документировать, можно использовать Word, Excel и другие программы.

Процессом в нашем примере будет обслуживание клиентов в кинотеатре. Удобнее всего начать с того, чтобы нарисовать блок с процессом. Поставим первый шаг процесса — «Продажа билетов на сеанс» посередине листа.

Давайте запишем ответственного за шаг и исполнителей. Ответственного удобно выделять жирным шрифтом. Бывает, что ответственный одновременно выступает и исполнителем. Тогда достаточно написать его один раз. То есть исполнителей может и не быть, а вот ответственный должен быть всегда.

Теперь нам надо определить выходы шага. Выходом может быть информация, а также нечто материальное. У каждого шага — свои выходы. Если их нет, шаг не имеет смысла и, скорее всего, не нужен. Поэтому выходы надо определить настолько точно, насколько это возможно.

Что будет выходом нашего шага? Билет или билеты, проданные клиенту на выбранный им сеанс.

Кому в кинотеатре нужна такая информация? В первую очередь букеру — сотруднику, который отслеживает продажи билетов на премьеры и заполняемость залов. На основании этих данных букер корректирует расписание.

Также эта информация необходима прокатчику, так как любые изменения в расписании должны быть согласованы с ним.

Для этого шага букер и прокатчик — это клиенты, или потребители. То есть те, кому нужен выход данного шага, кто предъявляет к шагу требования. Задача исполнителя шага — удовлетворить клиента: внутреннего или внешнего. Дать то, что ему нужно, и в той форме, в которой это ему нужно. Исполнитель шага — поставщик для своих клиентов.

Концепция внутренних клиентов и поставщиков — ключевая в современном управлении.

Чтобы обслужить клиента, кассиру нужно знать:

• пожелания клиента: выбранный сеанс, время, места;
• информацию о свободных и занятых местах в зале.

Это входы данного шага. Нарисуем их слева от шага и соединим с ним стрелками:

От кого кассир может получить всю эту информацию?

• Пожелания клиента — от него самого.
• Информацию о свободных и занятых местах — от системы, хранящей эту информацию.

Представим, что в кинотеатре нет системы выбора мест. Все данные записывают в журнал, и кассиры передают их между сменами. Если один кассир забудет записать информацию, букер и прокатчик сделают неверные выводы о ситуации.

Важный вывод: в компании всегда возникают цепочки «клиент — поставщик». От того, насколько отлажены стыки в этих цепочках, и от того, насколько хорошо поставщики удовлетворяют своих клиентов, зависит эффективность бизнеса.

Мы подробно описали один шаг процесса. Может показаться, что это долго. На практике больше всего времени уходит на обдумывание и обсуждения. Рисование занимает секунды.

Напомним последовательность, в которой мы анализировали шаг процесса. Нарушение последовательности часто приводит к потере смысла.

• Указываем шаг процесса: название, ответственных, исполнителей.
• Добавляем выход (выходы) шага.
• Добавляем клиента (клиентов), которым нужны выходы. Клиенты предъявляют к выходам свои требования — к каждому выходу они свои.
• Описываем вход (входы) шага.
• Добавляем поставщика (поставщиков) каждого входа. Свои требования к входам предъявляет ответственный за шаг процесса. Ответственного мы указали в самом начале.

Обратите внимание: мы разбираем процесс, начиная с конечных потребителей результатов. Потом двигаемся постепенно, пока не доберёмся до инициаторов процесса. Не рекомендуем двигаться в обратном направлении.

Что делать, когда вы описали один шаг процесса

В предыдущем разделе мы описали один шаг процесса — продажу билетов на сеанс. Когда вы смоделировали один шаг, нужно переходить к следующему. В нашем примере это мог бы быть кинопоказ. Вот как могла бы выглядеть модель этого шага, описанная с помощью SIPOC.

Таким образом, один общий процесс нужно раздробить на шаги и каждый шаг описать с помощью SIPOC. Потом шаги или процессы можно связать друг с другом. Как правило, выход одного шага или процесса — это вход другого.

Когда вы будете анализировать процесс, список и последовательность шагов могут измениться.

Однако важно помнить о следующем. Сначала стоит построить модель SIPOC для всего процесса в целом. И только потом, если это нужно, детализировать её — строить модели для каждого шага.

Насколько детальной должна быть модель

SIPOC — это взгляд на процесс «с высоты». Методику редко используют для мелкой детализации. В этом разделе мы разберём, что делать в ситуациях, когда, как кажется, нужно добавить в модель много деталей.

Если нужно показать, что разные поставщики дают разные входы, то это можно сделать стрелками, как в примере выше. Таким же образом можно сопоставить выходы и клиентов. Если три поставщика дают два входа, а четыре клиента пользуются тремя выходами, это можно изобразить с помощью стрелок на модели SIPOC.

Если усложнять модель SIPOC и добавлять в неё много деталей, то она перестаёт быть читаемой. Теряется её основное преимущество. Если у вас есть большой процесс, то лучше раздробить его на этапы. Каждый из этапов будет самостоятельной картой SIPOC.

Иногда нужно описать циклические процессы. Пример такого процесса — кассир уточняет данные у клиента столько раз, сколько потребуется. Циклические процессы описывают как отдельный, единичный этап. На эти процессы нужно посмотреть «с большой высоты».

Иногда циклические процессы содержат блоки, которые обязательно нужно описать, так как это важно для автоматизации. Тогда итерации таких циклов описывают в отдельных картах SIPOC.

Что делать с параллельными процессами? Для каждого параллельного процесса нужно составить свою карту SIPOC. Чтобы показать отношения между параллельными процессами, используют другие инструменты. Это выходит за рамки методики SIPOC.

Если у процесса есть ветвления, то описывают этапы процесса до и после ветвлений. Методика SIPOC не подходит для того, чтобы описывать ветвления. Если во время построения модели возникает много ветвлений, это значит, что неверно выбран масштаб. Нужно уменьшить его и посмотреть на процесс сверху.

Главное о SIPOC в четырёх пунктах

• Построить модель процесса по SIPOC — значит указать входы, выходы, поставщиков, заказчиков и шаг процесса.
• Преимущество методологии SIPOC в том, что её легко использовать, она наглядна и понятна. Недостаток — в том, что она не подходит для разветвлённых, сложных процессов.
• Начинайте строить модель с выходов и клиентов. «Распутывайте клубок», пока не доберётесь до поставщиков и входов.
• Если в модели возникает много деталей и ветвлений, возможно, выбран неправильный масштаб. Нужно посмотреть на процесс «сверху».

Как узнать больше

Если вы изучаете описание бизнес-процессов, то прочитайте статью Skillbox Media о нотации BPMN. Эта нотация широко применяется в России и за рубежом. Если бизнес-аналитик научится строить бизнес-процессы в этой нотации, он будет востребован.

Если вы только начали разбираться в управлении бизнес-процессами — прочитайте статью Skillbox Media «Большой гайд по управлению бизнес-процессами: главное, что должен знать каждый менеджер».

Раз вы интересуетесь моделью SIPOC, то, скорее всего, вы строите карьеру в менеджменте. Узнайте больше о курсах Skillbox, которые помогут вам в карьере:

• Профессия «Бизнес-аналитик». Бизнес-аналитик изучает процессы в компании и даёт рекомендации по тому, как больше зарабатывать и не разориться. На курсе вы сможете получить профессию, которая особенно востребована во время нестабильности.
• Профессия «Операционный менеджер». Вы научитесь управлять изменениями, выстраивать бизнес-процессы и эффективную работу отделов компании. Узнаете, как добиться соблюдения дедлайнов и стандартов качества товаров и услуг. Сможете повысить KPI и больше зарабатывать.
• Профессия «Менеджер проектов». Научитесь управлять бюджетом, сроками и командой, применять Agile-подход, Scrum-фреймворк и методологию Double Diamond. Пополните портфолио сильным кейсом и найдёте высокооплачиваемую работу.

Из этой статьи вы узнаете больше о профессии бизнес-аналитика, из этой — больше об операционном менеджменте, а из этой — о проектном управлении.