«Коуч — это социальное зеркало, в котором человек видит свои слабые и сильные стороны»

Вадим Рубан в 2000 году окончил переводческий факультет Минского государственного лингвистического университета по специальности «Лингвистика», став переводчиком-референтом по линии международных отношений. 17 лет проработал директором по персоналу (Coca-Cola, Росатом). Имеет несколько международных сертификатов по направлениям HR и коучинга, среди которых Live delivery and consulting (проведение консультаций и тренингов) и Virtual workouts (проведение онлайн-тренингов). В данный момент Вадим работает тренером коммуникационных программ и лайф-коучем. В Skillbox он преподаёт модуль «Лидерство» на курсе «Директор по маркетингу».

Вадим Рубан рассказал нам:

• верно ли утверждение «хочешь, чтобы что-то было сделано хорошо, — сделай сам»;
• что общего у коучинга и большого тенниса;
• какими качествами должен обладать сильный лидер;
• чем отличается лидерство в маркетинге от лидерства в дизайне;
• может ли лидер победить гендер и возраст.

В первой части мы поговорили с Вадимом Рубаном о его опыте работы директором по персоналу и о том, каких последствий ждать профессионалам от эпидемии коронавируса.

Мифы, приёмы, штампы

— Есть несколько фильмов, в которых соискателям говорят: «Продай мне эту ручку». Это кинематографический штамп, миф или на самом деле такое бывает?

— (Смеётся.) Такое, конечно, было! Это простой и доступный способ, ручки есть у всех. Да, в середине 2000-х этот вопрос достаточно часто задавали. Но я давно его не слышал. Мастерство ушло куда дальше.

— Какие сейчас есть штампы при приёме на работу?

— Эйчар-специалисты личные собеседования стали подменять тестами. Тенденция, которая настораживает. Любой тест хорош при его интерпретации, но выводы всё-таки должны делаться при живом общении с человеком, а не из тестирования.

— Говорят, есть два типа руководителей: те, которые берут многое на себя, руководствуясь принципом «хочешь, чтобы что-то было сделано хорошо, — сделай сам», и которые делегируют задачи своим сотрудникам. Что из этого вам кажется оптимальной схемой?

— Однозначно, второй подход, потому что задача руководителя — выполнить четыре основные функции: распределить работу, организовать её, проконтролировать её выполнение и замотивировать сотрудников. Точка. За финальный этап работ отвечают исполнители. Это не говорит о том, что руководителю не нужно владеть этими компетенциями: он обязан оценивать качество выполненной работы, постоянно держать руку на пульсе, но сам выполнять работу руководитель, конечно, не должен.

— Вы, наверное, встречались с ситуацией, когда работник настолько занят, что буквально сгорает на работе, и ни он сам, ни начальство не замечают этого. Зачастую это приводит к печальным последствиям, когда заваливается не одно задание, а целый фронт работ. Как поступать в этой ситуации?

— Прежде всего необходимы общение и обратная связь. Руководители должны знать, чем сотрудник занят, помимо офиса. Особенно сейчас, во время пандемии, когда у людей возникают различные жизненные обстоятельства, не позволяющие им полностью отдавать себя работе. Руководитель обязан разглядеть эти признаки усталости. Они очевидны: апатия, отсутствие инициативы, глобальное снижение мотивации, безразличие. Это основные маркеры профессионального выгорания.

Коуч как профессия

— Давайте поговорим о коучинге. Кто такой коуч, что входит в его квалификацию и какие ему необходимы знания?

— Квалификация и знания — дань сертификации, которую человек может получить. Этому можно обучаться на работе, в небольших и крупных компаниях.

Само слово «коуч» — это от английского coach, то есть «тренер». Понятие сформировалось в семидесятых годах прошлого века и пришло из спорта. Это вид профессиональной консультации, нацеленный на помощь клиенту в раскрытии его потенциала или в достижении определённой цели.

Коучинг — это не обучение, не наставничество, не менторинг, этот процесс исходит из того, что ответы и пути решения находятся в самом человеке. Коуч не способен рассказать лучше самого клиента о том, каким образом он придёт к результату.

Есть такое понятие: «внутренняя игра», и оно пришло к нам из тенниса, его предложил психолог и бизнес-тренер Тимоти Гэллуэй. Смысл его заключается в том, что результативность человека — это его потенциал минус вмешательства. То есть мы способны выдавать максимальную результативность, если в нас снизить эти внешние вмешательства.

Что такое внешние вмешательства? Это страх победить (!), страх проиграть, страх того, что подумают другие, страх быть оценённым, страх не оправдать чьих-то ожиданий и так далее. Все эти страхи, выраженные в ряде внешних обстоятельств, сильно мешают нам в работе и не только.

Читайте также:

Вадим Рубан: «Если цель
предприятия — получение прибыли без развития людей, то это тупик»

— И всё-таки при чём тут теннис?

— Когда специалисты проводили эксперименты, то они проверяли человека на игре в теннис. Как только он забывал о том, что о нём подумают другие, он демонстрировал феноменальную игру. Более того, он входил в состояние потока, то есть мягкой расслабленности. Это и называется «внутренняя игра в теннис». Имеются в виду не внешние признаки, а то, что происходит между ним, ракеткой и мячом.

Коучинг перенимает подобные методы для достижения максимумов в повседневной деятельности. Коуча можно назвать и «социальным зеркалом». Выходя утром из дома, вы подходите к зеркалу и рукой поправляете чёлку так, как вам нравится. Вот то же самое делает коуч. Мы даём человеку понять, как он выглядит со стороны, как смотрятся извне его действия и поступки. Когда он осознаёт это, он может лучше сформулировать то, каким образом он достигнет результатов.

Параллельно идёт работа с ограничивающими установками: очевидно, что люди, в большинстве своём здоровые и достойные, по какой-то причине не смогли достичь своих целей. Причина в том, что на них повлияли внутренние установки. Эти ограничивающие убеждения можно выявить достаточно быстро и показать их людям.

— Но это же типичная психотерапия…

— Это однозначно не психотерапия.

И мы не даём рекомендации от себя лично. Здесь нет истории «больной и врач», здесь история «здоровый человек и его тренер», тренер успеха.

— А руководителям тоже нужен коуч? Они же главные, они уже состоялись, и их цели достигнуты…

— Ну вы же понимаете, что ничего не бывает статичного. Если руководитель состоялся, то у него всё равно есть задачи, которые он должен решать. Не всё у него получается с первого раза. Есть определённые вопросы, которые ему нужно прорабатывать с коллективом, и не всегда руководитель видит объективно, как это смотрится со стороны. Вот как раз показать, как достичь максимального эффекта, — это и есть задача коуча. В тот момент, когда руководство видит себя со стороны, оно предпринимает определённые действия, помогающие достигать нужных целей.

— Как же субординация? Получается, что коуч в иерархии предприятия стоит выше руководителя.

— Ни в коем случае не выше. Коуч — это консультант. Кстати, в крупных компаниях руководитель обучает коучингу глав подразделений, чтобы те, в свою очередь, развивали своих подчинённых. Эта тенденция распространяется всё больше.

— Но ведь можно купить какую-нибудь мотивационную книгу и отказаться от услуг консультанта.

— Книги нужно читать всегда, они развивают, но я с трудом себе представляю, как на практике человек будет действовать без другого конкретного человека.

Механика лидерства

— Вы читаете модуль «Лидерство» на курсе «Директор по маркетингу» в Skillbox. Как проходит обучение студентов? И, главное, что подразумевается под термином «качества лидера»?

— Лидерство — это одна из самых широких сфер корпоративного образования. Почему это так важно и что это такое? Я вижу лидерство как набор определённых компетенций: целеполагание, ответственность, коммуникативные навыки при работе с командой.

В нашем курсе мы решили сделать акцент на управленческой коммуникации, то есть на способах и методах взаимодействия руководителей и подчинённых, а также сотрудников параллельных подразделений: каким образом, не имея полномочий для управления работой коллег из соседних департаментов, эффективно реализовывать свои проекты? Для отделов маркетинга это особенно актуальная история, поскольку, как правило, они очень немногочисленны и при этом их проекты связаны буквально со всем предприятием. Здесь важно выстроить конструктивные рабочие отношения и с теми людьми, которые от тебя практически не зависят, — это тоже функции лидера.

Также мы изучаем умение переубеждать, поскольку это основной инструмент коммуникации лидера, и управление ожиданиями (как выявлять ожидания и управлять ими, потому что они влияют на решения, которые мы принимаем). Возможность адаптироваться в условиях постоянных перемен — это тоже одна из компетенций, которые мы будем проходить. Ещё мы будем изучать эффективное слушание: чтобы усваивались не обычные 30% информации, а чуть ли не все 100%.

— А мне кажется, эффективное слушание зависит скорее от спикера…

— Бесспорно, от спикера зависит очень многое, однако, согласитесь, люди склонны к тому, чтобы «болтать в уме» во время выступления спикера, и тогда им приходится тратить больше времени для того, чтобы сформулировать правильные и красивые вопросы и получить важные ответы. Ведь какие есть типы слушания? Либо мы уточняем что-то, либо действительно хотим понять смысл, либо мы обвиняем и оцениваем человека через свои вопросы. Всё это влияет на качество информации, которую мы воспринимаем.

Также на курсе мы будем говорить о совместных решениях в коллективной работе. Это одна из важных компетенций лидера — организовать работу таким образом, чтобы люди на совместных обсуждениях достигали консенсуса. Уделим много внимания и конфликтологии. Например, какие плюсы можно извлекать из конфликтов: потому что они бесспорно есть. Расскажем и об обратной связи, это тоже один из мощнейших инструментов любого руководителя.

— С какими новыми знаниями выйдет студент после ваших лекций?

— Студенты осознают себя руководителями будущего. Они будут понимать свои дефициты и возможности их восполнения. Им станет понятнее термин «управленческая коммуникация», когда они увидят пользу коммуникационных навыков, они поймут и осознают лидерские компетенции, а также узнают, как их достичь. Увидев и распробовав все методы достижения лидерства, они оценят их эффективность. В результате они поднимутся над своим уровнем и роль их взаимодействия с другими подразделениями вырастет.

Что же нам мешает стать лидерами?

— Если вы будете читать модуль «Лидерство» не на маркетинговом направлении, а, например, на курсе дизайна, изменятся ли подача и тот набор качеств, которые вы сейчас перечислили?

— Хороший вопрос. Скорее всего, на лекциях у других направлений я бы оставил похожим набор лидерских компетенций, но поменял бы примеры и акценты исходя из каждой конкретной специализации. Например, на курсе по дизайну была бы, скорее всего, не совсем актуальна тема управления без полномочий.

— Почему?

— Специфика изменится: для маркетинга нужен больший акцент на работе в группе. Для дизайна — разговор про личное лидерство, про индивидуальные качества и компетенции.

— Сакраментальный вопрос задам. Что мешает тем или иным людям быть лидерами? Лень, привычки?

— Чаще всего мешают низкий уровень осознанности и безответственность — недостаток ответственности как за свои поступки и результаты своей работы, так и за результаты своей команды.

— Гендерные стереотипы играют роль при достижении лидерства?

— Конечно! Было бы несправедливо это отрицать. В нашей стране женщинам приходится применять экстраусилия для того, чтобы доказать свои способности выполнять функции лидера и возглавлять бизнес. Есть разница и в оплате. Тенденции меняются, но не так быстро, как хотелось бы.

— А возрастные особенности?

— Как бы мне ни хотелось сказать, что лидером может быть каждый, даже в двадцать лет, но всё-таки только после определённого возраста у человека может появиться набор теоретических знаний и определённый жизненный опыт, позволяющий претендовать на роль лидера.