«Менеджер проекта проходит путь героя». Пётр Орлов о профессии

— Пётр, у вас много проектов, каким вы гордитесь больше всего?

— Это как спросить у родителя, какой ребёнок у него самый любимый :) Горжусь всеми и люблю все одинаково!

Расскажу об одном из последних. У агрохолдинга «Агро-Инвест» группы компаний «Авилон» есть огромный комплекс высокотехнологичных теплиц. В рамках проекта перед нашей командой стояла задача — разработать сложное мобильное приложение, которое автоматизировало бы процессы внутри тепличного хозяйства. При помощи защищённых сотовых телефонов приложение автоматически распределяло задания между работниками теплиц, помогало контролировать качество и вести более точный учёт. Раньше всё это делал один человек, который должен был долго обучаться, желательно не болеть, не ходить в отпуск и не совершать ошибок в расчётах премии.

У проекта был завораживающий масштаб: он охватывал более 100 гектаров тепличных территорий и вовлекал в процесс более двух тысяч человек.

Как итог: благодаря проекту компания сократила затраты на оплату труда и снизила роль человеческого фактора в работе.

«Менеджер проектов — не погоняло с палкой»

— Пётр, давайте начнём с основ. Менеджер проектов — кто он такой?

— Project manager (PM) — это специалист, отвечающий за успешное выполнение проекта. Его основная задача — вести команду к цели и управлять сроками, ресурсами и рисками, возникающими на пути.

Project manager лучше других в команде понимает конечную цель. Вначале он формирует общее видение о проекте, затем в целостной картинке находит связи и подробно объясняет сотрудникам, какие задачи нужно выполнить для достижения результата.

— Какие у менеджера проектов типичные обязанности?

— Список задач у проджект-менеджера приличный. Он:

1. подбирает сам или помогает HR в подборе наиболее подходящих кадров для команды проекта исходя из специфики задач проекта (для этого нужно неплохо разбираться в людях!);
2. планирует деятельность сотрудников: решает, кто лучше справится с задачей и кому её направить;
3. ежедневно следит за промежуточными результатами и темпом выполнения задач. Если что-то идёт не так, то быстро переключает все процессы на план Б (менеджер должен заранее продумать риски и написать этот самый план Б);
4. презентует итоговые результаты заинтересованным лицам: стейкхолдерам и спонсорам.

— Чем в таком случае менеджер проектов отличается от тимлида? Обязанности и описания очень похожи…

— Обязанности похожи, так как обе профессии завязаны на управлении. Но если углубиться: тимлид развивает проекты только в рамках своей специализации, а менеджер контролирует одновременно несколько разных направлений. Как пример: если тимлид отвечает лишь за команду разработки, то менеджер — и за команду разработки, и за команду дизайна, и за команду тестирования. На менеджере проектов — большая ответственность.

— С каким стереотипом о профессии вы сталкиваетесь чаще всего?

— Многие считают, что у проджект-менеджера есть только одна функция — администрировать. Будто менеджер проектов — это погоняла с палкой, который бегает и всех стегает: «Хватит болтать, давайте работать!» Это не так: хороший менеджер повысит продуктивность команды и без тотального контроля — он сделает это через доверие, личный авторитет и другие позитивные инструменты.

— Откуда тогда взялся стереотип о «погоняле»?

— В нашей стране проектная культура пока не сильно развита и в сферу приходят люди с очень разным бэкграундом. Некоторые из них искренне думают, что должны только надзирать, — это они и делают, вызывая негативные эмоции у коллег… А как известно, плохое запоминается лучше всего.

— Есть ещё одно частое мнение, будто в менеджменте проектов сроки всегда сжаты, а дедлайны горят. Правда или стереотип?

— Правда, но лишь отчасти. Сорванные дедлайны и постоянный бардак чаще всего случаются в компаниях, где впервые пробуют метод проектного подхода. Если процессы уже выстроены, то сжатые сроки и переработки маловероятны.

Уровень проектного управления как раз определяется количеством критических ситуаций. При высоком уровне управления менеджер заранее определяет риск и предотвращает его. При низком — негативное событие происходит и менеджер решает его в аварийном режиме.

«После работы программистом я выгорел»: о переходе в менеджмент

— Проджект-менеджер — скорее управленец или технарь?

— Однозначно управленец. В идеале проджект-менеджер не связан конкретным контекстом: ему должно быть всё равно, каким проектом руководить. Главное — делать это результативно. А технарь сильно завязан на своей специализации: измени стек технологий или методологию работы — человек тут же испытает стресс, перестанет чувствовать себя специалистом и пойдёт переучиваться.

— Я читала, что менеджерами проектов зачастую становятся вчерашние программисты, как раз те самые технари…

— Это правда. Понимаете, многие технари устают от рутинных задач и хотят роста: «подняться» над своей специализацией и начать управлять. Кстати, так было и со мной. После четырёх лет работы программистом я выгорел и резко понял: разработка — это не моё, слишком скучно. Я не хотел просто кодить — я хотел общаться с людьми, планировать и создавать. Так и нашёл для себя сферу проджект-менеджмента, в которой до сих пор реализую потенциал.

— И всё же: так ли менеджеру IT-проектов нужны навыки программирования?

— Они никогда не будут лишними. Человек с бэкграундом программиста думает структурно, имеет логическую базу и понимает, как выстроить системный подход при решении задач. Он умеет от целого переходить к частному, погружаться в детали и прорабатывать их — эти навыки однозначно пригодятся в проджект-менеджменте.

Однако менеджерами проектов часто становятся и творческие люди (например, дизайнеры). Отсутствие программных навыков никак не мешает им освоиться в сфере и вскоре достичь впечатляющих результатов.

— А какие навыки в таком случае являются для РМ ключевыми? Что нужно развивать в себе в первую очередь?

— Во-первых, учитесь быстро понимать контекст и погружаться в любую сферу. Благодаря этому навыку вы разовьёте системное мышление и всегда будете видеть целостную картину проекта.

Во-вторых, улучшайте коммуникативные способности. Умейте презентовать свои идеи, вести переговоры, управлять эмоциональным фоном людей и приводить их к конструктивному рабочему процессу.

И, в-третьих, учитесь правильно ставить задачи, детализировать их и предельно ясно доносить до команды. Кстати, эту особенность мы очень подробно разбираем на нашем курсе.

Маленький стартап и крупная компания — в чём разница для проджект-менеджера

— Я слышала интересное мнение, что менеджер проектов — это начинающий СЕО. Что думаете на этот счёт?

— Задачи проджект-менеджера на самом деле схожи с задачами директора… но только директора в стартапе.

— Интересно! Объясните.

— Любая компания переживает несколько этапов. Первый этап — это всегда стартап, когда коллектив прорабатывает возможные идеи и пытается одну из идей вывести на стабильную операционную эффективность. Когда цель достигнута, стартап вырастает в состоявшуюся и устойчивую компанию.

Так вот, на разных этапах СЕО решает разные задачи. СЕО в команде стартапа — это менеджер проектов чистой воды: чтобы вывести компанию на нужную точку дохода, он подбирает команду, улучшает продукт, выстраивает процессы, занимается оптимизацией и автоматизацией. Когда компания вырастает, меняется и роль СЕО: из менеджера проектов он превращается в стратега, который ищет новые возможности для развития.

— А вам когда-нибудь приходилось быть менеджером проектов в стартапе?

— Конечно! Я работал и в очень маленьких стартапах, которые только нащупывали свою идею и свой продукт, и в больших корпорациях, где продукт уже был создан и мы искали его новые точки роста и улучшения.

— И как впечатления от работы в стартапе?

— С точки зрения работы — там очень много драйва! Из-за ограниченных ресурсов собирается универсальная команда, где каждый участник кросс-функционален. У сотрудников много разных задач и ещё больше ответственности, но это не тянет их вниз, а, наоборот, даёт шанс проявить себя в нескольких направлениях.

Да и с точки зрения эмоционального фона — много веселья и свободы. Стартап идеально подойдёт тем, кто ещё молод, свеж и полон энергии: из ничего ты можешь создать глобальный результат и масштабировать его. Перейти от нуля к единице.

— Крупная и зарекомендовавшая себя компания — это полная противоположность стартапу?

— Да, там уже всё давно выстроено. В отличие от стартапа, в большую компанию вряд ли возьмут человека-универсала: им не нужны люди со знаниями «обо всём и по верхам». Обычно в корпорациях работают узкие специалисты, которые со временем нарабатывают и ещё больше углубляют свою экспертность.

— Чисто теоретически: возможна ли команда, которая будет самоорганизована и эффективна без менеджера проектов?

— Именно такой является команда стартапа, но при одном условии: функции проджект-менеджера берёт на себя один из участников. То есть менеджера проектов как человека может и не быть, но его задачи должны выполняться. Правда, рано или поздно стартап подрастёт, проекты усложнятся, а ценность PM станет для всех очевидной — и под него всё равно придётся выделять отдельную должность :)

«Менеджер проекта проходит путь героя»

— С какими трудностями столкнётся начинающий менеджер проектов в первую очередь?

— Вначале из-за недостатка знаний вас будет пугать неизвестность впереди — это нормально. Есть три элементарные стадии, которые проходит каждый новичок в любой профессии:

1. Ты не умеешь чем-то пользоваться (инструментами, подходами, технологиями).
2. Ты научился и овладел нужным инструментарием.
3. Ты научился обходиться без инструментов и правил.

Эти стадии нужно проходить постепенно и не перескакивать: только так ты дойдёшь до уровня, когда перестанешь нуждаться в стандартных инструментах, начнёшь импровизировать и придумывать свои решения.

— Когда ты на старте, очень тяжело заглянуть вдаль и поверить, что у тебя всё получится. В моменте — есть только страх…

— Этот страх нужно перебороть. Менеджер проекта проходит некий путь героя: преодолевайте испытания на своём пути достойно и не пасуйте. Любая задача и даже самый сложный кейс найдут своё решение, если быть упорным и настойчивым до конца.

— Проблема с недостатком знаний со временем отпадёт. А что ещё может стать стрессом для новичков?

— Менеджер проектов должен много общаться. О-о-очень много и ежедневно. Он должен любить коммуникацию и знать, как разговаривать со сложными людьми. Поэтому, если общение для вас — это стресс, стоит задуматься, ту ли профессию вы выбираете :)

— Приведите, пожалуйста, пример общения со «сложными людьми».

— Среди разработчиков часто встречаются очень закрытые люди, которые не любят говорить в принципе. Ты услышишь «привет» в начале дня и «пока» в конце. При этом периодически их нужно выводить на конструктивный диалог и «доставать» нужную информацию — без искажений, умалчиваний и недомолвок.

— Как наработать этот навык?

— Сформировать навык можно только опытным путём и на реальных проблемах. Ну нельзя прочитать книжку и сразу научиться общаться с людьми — так не бывает! Пускай теория накладывается на практику — поэтому советую читать умную литературу в тот момент, когда возникает реальная потребность. Вы сможете сразу применить знания на практике и выработать нужные навыки.

— Выходит, менеджер проектов отвечает и за разрешение конфликтов?

— Конечно! Менеджер следит за общим настроением и мотивацией команды. Если возникнет конфликт между сотрудниками или смежный конфликт между командой и подрядчиками, это напрямую повлияет на результаты проекта. РМ должен разобраться с разногласиями и довести проект до позитивного финала.

— Что менеджеру проектов важно знать о сущности конфликта?

— Конфликт бывает конструктивным и деструктивным. РМ должен знать, как привести разногласие к конструктиву, потому что если бездействовать — останется один деструктив и всё посыпется.

Мне в своё время очень помогли книги Ицхака Адизеса. Он выделяет основной секрет создания конструктивности — это взаимное уважение и доверие между участниками.

Здесь всё просто:

• Взаимное уважение — это положительный микроклимат внутри коллектива. Без взаимного уважения конфликты будут возникать на пустом месте.
• Доверие — это отсутствие недомолвок и скопившегося негатива. Для достижения этой цели РМ использует ретроспективу: в конце проекта команда обсуждает итоги и рабочие вопросы по любым темам, чем избегает конфликта в будущем.

— Как бы вы описали свой стиль управления коллективом?

— Я бы назвал свой стиль лидерским и адаптивным.

На своём примере я показываю, как решать проблемы, куда идти, и, вовлекаясь в каждый проект, переживаю с командой все моменты на равных. Иногда возвращаю мотивацию тем, кто потерялся на пути, поэтому первый стиль — лидерский :)

Но я также понимаю, что нельзя из раза в раз использовать один и тот же стиль управления, потому что в каждом проекте меняются люди, контекст и корпоративная культура. Поэтому я развиваю в себе адаптивные качества: принимаю особенности людей, поколений и культур и становлюсь гибким.

— Вам часто приходится использовать в своей работе гибкие методологии?

— В последнее время я только по ним и работаю. Скажу больше: гибкие методологии стали популярнее классического подхода.

— Ого! Почему?

— Они более эффективны в условиях неопределённости, которая в последнее время только растёт — на неё влияют внешние факторы (например, пандемия), а также цифровизация и высокая конкуренция. Мы начнём проект сегодня с одним набором технологий, а уже завтра придумают новые, более успешные, и нам придётся быстро на них переходить. Поэтому, если хочешь оперативно реагировать на изменения, тебе нужна гибкость.

— А ведь изменения никогда не закончатся…

— Да, они всегда будут менять рынок, и если вы, как менеджер, желаете успеха своему проекту, то должны подстраиваться. Кстати, на курсе мы разбираем показательный пример того, почему бизнесу так важно следить за ситуацией вокруг и развивать проектные компетенции.

В нулевых компания Kodak выпускала плёнку и была лидером в индустрии фото. Однако в нужное время топ-менеджмент бренда не оценил развитие новых технологий (цифры) и не модернизировал свои продукты. Из-за этого Kodak в один момент потерял всю рыночную капитализацию и провалился вниз. Давайте не будем как Kodak.