Project-менеджмент: как грамотно управлять проектом и командой

— Менеджера проектов часто путают с менеджером продукта. В чём различие?

— Product manager отвечает на вопрос «что делать?», а project manager — на вопрос «как это сделать?». Продакт думает над формой нового продукта, ставит цели и ищет пути решения, а проджект определяет, каким образом дойти до этой цели и как воплотить выбранные решения в жизнь. Проджект отвечает также за сроки и эффективность команды.

— А что менеджер проектов должен знать об устройстве бизнес-процессов?

— В первую очередь проджект должен разобраться в своей предметной области. Это позволит ему лучше понимать метрики, контролировать работу команды и задавать точечные вопросы.

Уже после ему нужно изучить, как выбранная предметная область стыкуется с более широким контекстом. Для этого хорошему специалисту необходим навык helicopter view — навык целостного видения бизнеса. Увидев общую картину, вы поймёте, за какой конкретно блок отвечаете, и сможете предугадать потенциальные риски.

— Какие личные качества необходимы успешному менеджеру проектов?

— Я бы выделил четыре ключевые черты:

1. Харизматичность. При общении с коллегами вас должны слышать и воспринимать. Если вы очень грамотны и компетентны, но в разговоре всё время смотрите в пол, тихо говорите и неясно выражаете мысли — за вами не пойдут. Команда перестанет вовлекаться в процесс и снизит успеваемость, а ваша эффективность как менеджера упадёт.
2. Коммуникативные навыки. Менеджеру проектов придётся очень много общаться с людьми: клиентами, командой, кандидатами на собеседованиях. Причём делать это качественно и эффективно — так, чтобы понимание целей, задач и методов совпадало у всех сотрудников.
3. Управление эмоциями. Стрессовых факторов в профессии хватает: дедлайны горят, люди подводят, возникают недопонимания. Это случается редко, но случается. Чтобы не позволить ситуациям брать верх над вами, научитесь управлять эмоциями и прокачайте эмоциональный интеллект.
4. Рефлексия. Если вы знаете, как разобраться в себе, то поможете с этим и другим. Кроме того, рефлексия помогает преодолеть любую задачу: вы всегда можете заглянуть внутрь себя, покопаться, решить проблему, перестроить свой механизм и пойти дальше.

Путь в профессию

— Поделитесь своей историей: как вы стали менеджером проектов?

— Мой путь — классический. Одиннадцать лет назад я начал с низов и чисто исполнительных функций в технической поддержке: установка программ, решение проблем с компьютерами. Затем появились мини-проекты с системным и бизнес-анализом — тогда я впервые попробовал себя как проджект-менеджер. Ресурсы были ограничены, и мне приходилось самоорганизовываться: определять задачи, расставлять приоритеты и изучать предметную область.

С 1999 по 2016 год я жил в Канаде, на одном из мест работы управлял проектами в небольшой консалтинговой фирме. У меня в подчинении была команда из пяти человек, и мы разрабатывали программное обеспечение (мобильные и веб-приложения) для автоматизации бизнес-процессов малого и среднего бизнеса. Затем переехал в Россию и сначала работал продакт-менеджером в «Леруа Мерлен», а теперь я Head of Product в «Северстали».

— В последние пару лет ваш интерес из сферы проджект-менеджмента плавно перешёл к продакту. В чём причина?

— Для меня такой переход стал вызовом в плане компетенций и личностного роста. Я понял, что создание продуктов привлекает меня больше, чем только управление проектами. Продакт для меня — это мини генеральный директор: он сам принимает важные решения и заботится о перспективах того, что создаёт.

— Недавно вы сменили место работы и стали Head of Product в «Северстали». Что входит в ваши обязанности и какие продукты вы создаёте?

— Я стал продактом в дочерней компании «Северстали», Metal Processing Hub. Это B2B-маркетплейс — место встречи заказчиков и исполнителей для обработки металла. На цифровой платформе заказчики, которым нужна какая-либо металлообработка, могут разместить заказ как на полный цикл производства, так и на конкретный вид работ (механическая обработка, сварка и сборка, метиз и прочее). Исполнителями выступают предприятия, осуществляющие обработку металла под заказ.

Как Head of Product я отвечаю за развитие всех цифровых продуктов, которые составляют эту платформу. Как и любой продакт, я ответственен за то, чтобы наш продукт был ценен, полезен и удобен для клиента. Сейчас мы в самом начале создания полноценной платформы, но уверенно и очень быстро двигаемся вперёд.

— Есть ли компания, на которую вы равняетесь при организации процессов?

— В Европе и Америке есть похожие продукты, и кое-что мы у них заимствуем. Однако целевой рынок и сегмент там совсем иные. А вот на российском рынке мы стали первой подобной площадкой. Дело в том, что внутри страны развитие В2В-маркетплейсов лет на пять отстаёт от В2С-сегмента («Яндекс.Такси», Delivery Club и прочих).

«Выход за рамки бюджета не фатален»

— Представляю, как сложно развивать новый продукт и не иметь референсов… А что делать, если в таких условиях вышел за рамки намеченного бюджета?

— Выход за рамки бюджета — не фатальная ситуация. Напротив, если «перерасход» обоснован и целесообразен, его нужно совершать. Если вы можете доказать руководству логику «чем больше мы потратим, тем больше заработаем» и сами уверены в этом — действуйте.

Но выход из бюджета должен быть прогнозируемым. Учитесь планировать риски, чтобы лишние расходы никогда не происходили с вашим проектом «неожиданно».

— При работе с командой разработки возможны две модели оплаты: Fixed Price и Time and Materials. Что думаете о каждой из них?

— Эти модели скорее применимы к аутсорсу, ведь внутри больших компаний за сотрудниками почти всегда закреплены зарплаты и премии.

Давайте рассмотрим каждую модель:

• Модель Fixed Price. Бюджет и срок на разработку проекта утверждаются перед стартом и остаются неизменными.
  
  Данная модель применима либо в небольших проектах, либо в тех, где детально проработано ТЗ. В иных случаях неопределённость будет очень высокой и сложится следующая ситуация: заказчик будет защищать свои интересы и настаивать на снижении стоимости при большем функционале; исполнитель — попытается увеличить свой доход и закрепить такой scope, чтобы работать себе в плюс.
• Модель Time and Materials. Оплата по факту выполнения работ.
  
  Такой подход обеспечит гибкость и возможность стартовать без долгих согласований: заказчик сможет контролировать, сколько времени сотрудник тратит на конкретную задачу. Из минусов: бюджет определяется заранее как «вилка» — и итоговая стоимость может оказаться выше или ниже в рамках этой «вилки».

Я считаю более эффективной гибридную модель. Механизм такой: на старте проекта опишите исполнителю намеченный для него функционал и получите обратную оценку — в какой срок и бюджет он планирует уложиться. Так у вас будет прогноз, а у подрядчика появятся хоть и не формальные, но обязательства. Он будет работать по Time and Materials, почасовой ставке и оплате, но не забудет о сроках — и к этому можно будет апеллировать, так как сроки и бюджет заранее обсуждались.

Как работать с командой: об автономности, результатах и мотивации

— Идеальная команда проджект-менеджера — какая она?

— Я за автономные команды и таких же автономных людей внутри. Это когда работники не боятся самостоятельно принимать решения, отдавать дальнейшие поручения и за них отвечать. На собеседованиях всегда обращаю внимание на зрелость сотрудника, его «независимость». Я и сам такой: не люблю, когда меня излишне контролируют, и поэтому, кстати, не практикую микроменеджмент.

— А что думаете о кросс-функциональных командах? Когда в рамках одной команды работают люди разных специальностей?

— В теории кросс-функциональность как раз создаёт автономность и увеличивает скорость принятия решений: вам не нужно бегать от одного подразделения к другому, раздавать и собирать задачи — вы можете организовывать всю работу в рамках одной команды. Появилась задача для дизайнера? Ваш дизайнер быстро её сделает и внесёт правки, если потребуется.

Но на практике я нередко видел совсем иную картину: многие кросс-функциональные команды не имели в себе той основы — автономности. Они согласовывали каждый шаг, что негативно влияло на общую эффективность и только затормаживало процесс. То есть «автономность» как бы есть, но по факту полномочий для её реализации нет. Это уже зависит скорее от культуры компании в целом, чем от отдельно взятой команды.

— Как бы вы описали свой стиль руководства?

— Если брать шкалу от микроменеджмента до полной автономности («делайте что хотите»), я где-то посередине, ищу разумный баланс. Я даю людям понимание общей цели, с одной стороны, и достаточную свободу принятия решений, с другой, — и тогда, как мне кажется, команда достигает максимальной эффективности и раскрывается творчески.

— А как вы эту эффективность отслеживаете и измеряете?

— Обычно я смотрю на объём закрытых задач. В разработке это сделать очень просто: задачи оцениваются либо в рабочих часах, либо в сторипоинтах — то есть я вижу производительность человека или команды и могу её измерить от месяца к месяцу.

Задачи других специалистов оцениваю чуть более субъективно: разъясняю работнику его обязанности и договариваюсь на регулярные встречи — допустим, раз в неделю. Если через неделю человек приходит с вопросами и без результата — значит, он просто тянул время и для команды был неэффективен. Со своим вопросом он мог подойти ко мне в любой день…

Вообще, я стараюсь работать с людьми в одном пространстве. Когда работник на виду, сразу понятно, старается он или нет, перегружает себя или не полностью вкладывается. Плюс ко всему человек в любое время может поговорить со мной, а я — с ним. Личное общение — это всегда очень важно.

— Почему личное общение так важно?

— Только в формате one-to-one вы сможете понять, что человек из себя представляет, что говорит, а что имеет в виду, какая мотивация им движет. Только зная все эти тонкости и подобрав индивидуальный подход к каждому, руководитель сможет повысить эффективность всей команды.

Однажды ко мне подошла сотрудница, коллега из моей команды, со словами: «Мне не нравятся инструменты, с которыми мы работаем, и задачи, которые перед нами ставят». Я был растерян и удивлён, но спросил: «А что именно тебе не нравится? А здесь?» В ходе разговора выяснилось, что дело вовсе не в инструментах и задачах: на самом деле девушка собиралась покупать квартиру и хотела повышения зарплаты. Если бы мы переписывались в мессенджере или по почте, а не общались лично, я бы вряд ли докопался до реальной мотивации сотрудника.

— Кстати, о мотивации. Какую из двух вы считаете более эффективной, внутреннюю или внешнюю?

— На мой взгляд, внутренняя мотивация более ценна. Когда человек по-настоящему заинтересован в проекте, понимает общие цели и они его заряжают — он работает на результат, потому что этот результат ему искренне важен. А внешние стимулы (чаще всего финансовые) мотивируют лишь временно: после повышения зарплаты сотрудник быстро «перегорит» и перестанет стараться. Оно и понятно: вечно увеличивать оклад не будет ни одна компания…

Кроме внутренней мотивации, ещё очень важен микроклимат (или культура) в коллективе: чтобы отношения между сотрудниками были позитивными и каждый ощущал, что вместе с командой делает одно большое общее дело.

Почему знания проджекта универсальны и при чём здесь гибкие методологии

— Как исключить недопонимание между командой разработки и заказчиком?

— Проджект со стороны команды должен постоянно общаться с заказчиком и подтверждать промежуточные результаты. Кстати, именно Agile-подход в своё время решил проблему недопонимания. Ведь как было раньше: проекты длились по три-четыре года, разработка велась без обратной связи. Если разработчик изначально неверно толковал задачу, то все четыре года делал работу с искажённым видением. Как итог: готовый проект не соответствовал ожиданиям и требованиям клиента, годы потрачены впустую.

Только постоянная обратная связь в силах победить «испорченный телефон». Мы постоянно общаемся с клиентами, назначаем регулярные встречи с заинтересованными сторонами и демонстрируем на них возможности продукта: что было сделано, каков результат. Самое ценное при развитии продукта или работе над проектом, — это реальный опыт и обратная связь пользователей. Подчеркну — реальный опыт, а не то, чего «хотелось бы» или как «было бы удобно»; теория и практика управления продуктами и проектами показывает, что люди совершенно не умеют прогнозировать будущее, поэтому отталкиваться можно только от данных и прошлого опыта.

— Вы рассказываете про гибкие методологии на курсе?

— Я раскрываю эту тему на дополнительных воркшопах к курсу. Недавно мы проводили семинар в очень интересном формате: за неделю студенты должны были отработать полный спринт по Scrum’у и представить результат. Реальная практика помогла ребятам разобраться со спецификой гибкого подхода — это подтвердила обратная связь.

Подобные семинары у нас есть и на другие темы: про софт-скиллы проджекта, про специфику работы на удалёнке, про организацию процессов в высокотехнологичном проекте — рассматриваем его логику, этапы работы и модели управления.

— Что вам самому даёт практика преподавания?

— Прежде всего, мне нравится рефлексировать над своим опытом и упорядочивать его заново. Я не беру сухую теорию, а вспоминаю примеры из практики и на их основе строю учебный материал. Мне также интересна методическая сторона: как преподнести материал так, чтобы студент его быстрее усвоил, перевёл в навык. Я прокачиваю это умение и использую его при проведении тренингов и сессий с командой. Ещё для меня очень важен обмен опытом. Приятно видеть, как будущие профессионалы взрослеют на твоих глазах, и приложить к этому руку.

— И какова ситуация на рынке для этих молодых специалистов? Они востребованы?

— Ситуация интересная: менеджеры проектов востребованы, но хороших специалистов немного. Всё дело в том, что в последние пять лет резко подскочил спрос на продактов — число вакансий на позицию увеличилось, зарплаты сильно возросли. Все ринулись в создание продуктов и незаслуженно забыли, что хороший product — прежде всего хороший project.

— Почему так?

— Хороший продакт по определению должен быть хорошим проджект-менеджером: доводить задачи до работающего результата.

— Выходит, грамотный проджект-менеджер без работы не останется?

— Конечно! Если человек понимает свою ценность, у него есть реальный опыт в решении сложных задач, он всегда найдёт себе применение с высокой оплатой. Зарплата ведь зависит не от названия должности, а от уровня ответственности и объёма бюджета.

«Бег научил меня настойчивости и терпению»

— При подготовке к интервью я узнала, что в управлении проектами есть своя «библия» — свод правил PMBOK. Советуете прочитать?

— Я бы назвал PMBOK справочником и не рекомендовал бы к прочтению новичкам. Для его изучения нужен личный опыт, иначе ничего хорошего не получится.

Это как учиться кататься на велосипеде после прочтения большого стостраничного трактата «Как устроен велосипед»: вы получите знания и сможете рассказывать о правильной технике, но при реальной поездке без настоящего практического навыка, скорее всего, проедете пару метров и упадёте. Зато если вы сначала научитесь ездить, а потом изучите трактат, — увидите дополнительные тонкости и, возможно, структурируете накопившийся опыт.

— А какую литературу вы бы могли посоветовать?

— Проджекту пригодятся книги по психологии. Они помогут лучше понять себя и свою команду. Из этого сегмента мне, например, нравятся «Эмоциональный интеллект» Дэниела Гоулмана и «Семь навыков высокоэффективных людей» Стивена Кови.

Ещё я очень люблю художественную повесть «Волоколамское шоссе» Александра Бека. В ней рассказано, как командир батальона во время обороны Москвы в 1941 году управлял тысячей своих подчинённых: как он работал с эмоциями, мотивацией, как распределял усилия. По этой книге можно проводить тренинги — настолько она хороша.

— А как вы отдыхаете от работы? В вашем инстаграме** я увидела много фото с пробежек.

— Бегом я занимаюсь как любитель. Физическая активность пойдёт на пользу каждому. Спорт помогает преодолеть себя, выйти за рамки привычного и комфортного. Готовясь к любительским забегам, я научился проявлять настойчивость, лучше управлять своей волей. Помню, в 2017 году я только начинал бегать расстояния более пяти километров, полумарафон казался мне чем-то невозможным. Но уже через три месяца подготовки я финишировал на своём первом полумарафоне через 2 часа и 7 минут после старта!

— О чём вы думаете во время пробежек?

— Я стараюсь делать хотя бы одну пробежку в неделю и вообще ни о чём не думать и ничего не слушать. В этот момент мозг всё ещё очень сильно нагружен и функционирует фоном. Срабатывает так называемая дефолт-система (по Курпатову): в бездействии старые мысли перерождаются, возникают новые, незаезженные. При беге в умеренном темпе (чтобы пульс меньше 160) действительно так: у меня каждый раз рождаются свежие идеи. Ну а если тренировка интенсивная, то она в любом случае выключит все мысли и ресурсы из текучки, даст мозгам возможность полноценно отдохнуть.