Как развивать лидеров, не отрывая их от работы: кейс «Газпром нефти»

Раньше всё было просто: хороший руководитель — это тот, кто вырабатывает стратегические решения, поручает задачи и контролирует их выполнение, «отличников» хвалит, «двоечников» отчитывает. Всё почти как в школе. Но это про классический авторитарный стиль управления: «Я говорю — вы слушаете и выполняете». А в современных компаниях с горизонтальной структурой и множеством кросс-функциональных команд от хорошего руководителя ждут другого: умения мотивировать людей так, чтобы они включались в рабочие задачи не по его приказу, а по собственной инициативе, сами предлагали решения и не боялись брать на себя ответственность. Это уже почти коучинг. Можно ли такому научить?

В «Газпром нефти» — огромной корпорации, где руководящий состав тоже составляет немалую численность, — придумали подход, который помогает развивать руководителей именно в таком направлении. Создатели программы рассказали Skillbox Media, как она устроена.

Предпосылки: почему возникла потребность в программе

По словам Евгении Игольниковой, руководителя направления по развитию стратегических компетенций «Газпром нефти», и Дениса Федотова, руководителя по качеству персонала и развитию образовательной системы «Газпром нефти», стояла задача разработать новую программу для управленцев, которая отвечала бы следующим требованиям:

• органично встраивалась в повседневную жизнь и рабочие процессы руководителей и их подчинённых;
• позволяла прокачивать лидерские навыки сразу на практике;
• научила лидеров управлять в условиях новых организационных структур, в том числе горизонтальных;
• давала руководителям простор для самовыражения, экспериментов и применения новых инструментов;
• была доступна в цифровой среде, чтобы обучение удобно встраивалось в личное расписание.

Руководителей, конечно, обучали и раньше, но для новой программы сошлось сразу несколько мотивов. В компании изменилась лидерская модель, и хотелось развивать управленцев в нужном русле не на тренингах внешних провайдеров, а в своей программе, которая полностью отвечала бы ценностям и принципам компании. Причём учить сразу на внутренних реальных задачах и процессах, чтобы избежать вечной проблемы «поучился на тренинге — а теперь думай, что из этого и как применять в своей работе».

Так появилась программа «Командный триатлон». Спортивная метафора в названии неслучайна.

Ассоциация со спортом поддерживается тем, что контрольные точки называются чекпойнтами, на финише участников ждут настоящие медали, спортивная тематика прослеживается и в мерче.

Кстати, постепенно в программу пришли и настоящие спортивные активности, хотя изначально это не планировалось: параллельно с бизнес-целями команды стали ставить себе задачи по спортивным тренировкам (через специальное приложение Stayfitt). Участников консультируют профессиональные спортсмены, между командами проходят соревнования. При этом команды должны выполнить общий челлендж — собрать столько активности, чтобы хватило обогнуть земной экватор. Одна цель позволяла всем мобилизоваться и начать работать сообща.

Спортивная составляющая — яркая фишка программы, но мы сосредоточимся на описании её главного содержания: развития бизнес-лидерства непосредственно в команде.

Как устроена программа «Командный триатлон»

Отборочный тур

Разработчики считают принципиально важной деталью конкурсный отбор руководителей, желающих принять участие в «Триатлоне». Недостаточно просто подать заявку — «Я хочу». Важны осознанная, а не спонтанная мотивация и определённая зрелость, чтобы человек мог пройти все три дистанции.

Денис, в свою очередь, поясняет важность конкурсного отбора так: «Общаясь с топ-менеджерами, мы порой слышим от них, что вот хорошо бы этого конкретного человека отправить на программу. Но если кого-то „отправить“, у него не будет мотивации, и он не дойдёт до финала. Как стандартно проходит обучение: человека отправили куда-то на месяц, он отсиделся и вроде как обучение прошёл. Здесь так не получится. Нужно демонстрировать активную позицию. Здесь „дорога с двусторонним движением“. Если ты заходишь и думаешь, что тебя на тележке прокатят, — нет, так не получится, тебе нужно самому её катить. Не все к этому готовы».

Кроме цели, которую ставит себе руководитель, в числе критериев оценки при отборе — готовность к развитию, обучению, к особому формату программы и командной работе, коммуникативные навыки, потому что в программе очень много общения. Лидер — это фактически коуч, считают создатели «Триатлона», поэтому у него должна быть склонность делиться опытом. Всё это выясняется в процессе входной оценки.

В итоге конкурс на участие в программе сейчас три человека на место, но, по словам Дениса, если он станет ещё больше, это будет замечательно — и не только потому, что будет означать высокую популярность программы, просто даже само участие в этом отборе уже становится стимулом к лидерскому развитию. Есть пример, когда желающий не прошёл отбор в первый поток, зато ко второму набору на программу он по-настоящему «созрел» и всё-таки принял в ней участие.

Первая дистанция: «Лидер»

На этом этапе руководители проводят «чекап» — анализируют своё текущее состояние, учатся рефлексии, изучают, как преодолевать сложности, держать связь со стратегическими целями и ценностями, работать над своим внутренним состоянием, как делегировать, быть наставниками, выбирать цели. Они формируют привычки, которые им дальше помогут.

В поток набирают примерно 25 человек и делят их в зависимости от целей и задач на мини-группы по 4–5 человек.

За каждой мини-группой закрепляется профессиональный коуч, обладающий более чем пятнадцатилетним опытом работы с руководителями старшего и среднего уровня. Он даёт подробную обратную связь, проводит индивидуальные и групповые коуч-сессии.

Создаётся общий чат для общения, на совместных встречах участники презентуют свои результаты. Коучи поддерживают лидеров и в дальнейшей командной работе на следующей дистанции, и это очень важный аспект. По словам Дениса, это помогает участникам не сойти с длинной дистанции, всё-таки полгода, ещё и в удалённом режиме, — это большой срок. Коучи держат в тонусе, помогают двигаться и менять установки, если это необходимо.

Первая дистанция длится шесть недель, и в течение неё каждый руководитель должен определить большую цель для работы на следующей дистанции с командой, которая к нему присоединится. Эта цель — не что-то абстрактное, а конкретная реальная рабочая задача на бизнес-результат. Точнее, она включает в себя сразу две цели: одна выражена в бизнес-результатах, которые лидер хочет достичь за время программы (например, он планирует повысить эффективность отработки отклонений в цепочке добавленной стоимости и указывает конкретные KPI), вторая — что для этого необходимо изменить в работе команды. В итоге формулируется большая управленческая цель, направленная на внутреннюю составляющую, на которую лидер может влиять. Например: «Изменение модели коммуникаций кросс-функциональной команды через повышение уровня договороспособности и единого регламента действий при возникновении отклонения».

Вторая дистанция: «Команда»

Это самая сложная дистанция. Лидер собирает свою команду — от двух до 15 человек. Это может быть как структурная единица его подразделения, так и проектная, кросс-функциональная команда. Членов команды руководитель подбирает, исходя из той цели, которую он ставит, это должны быть люди, которые помогут в её достижении. Поскольку речь идёт о решении рабочей задачи, проблемы с вовлечением в участие, по словам разработчиков программы, не возникает.

Как признались разработчики, поначалу они думали, что команды будут неизменными в течение всего марафона, но практика показала: иногда они могут меняться, как и в обычном рабочем процессе. Кто-то присоединяется, потому что появляется необходимость в определённом эксперте, а в ком-то, наоборот, после выполнения его роли уже нет нужды. Кроме того, на старте команды проходят ассессмент-диагностику, и по её результатам тоже возможны перемены.

Все совместно выбирают практические инструменты для достижения цели и учатся их применять. А лидер при этом работает уже как наставник. В результате члены команды могут научиться делать что-то новое: например, готовить презентацию и выступать с докладом, самостоятельно выдвигать инициативы, которые от них никто не требовал, но интересные и перспективные для компании. «Это может не быть масштабным по меркам компании, но для конкретного человека это огромный шаг и новый навык», — поясняет Денис.

Каждая команда работает в своём ритме, все собираются вместе и применяют предложенные инструменты. И на этой дистанции у каждой команды есть свой трекер. Как и коучи, трекеры — это внешние специалисты, у которых развиты компетенции в фасилитации и тьюторстве. Они помогают лидерам сориентироваться во всех предложенных инструментах, присутствуют на командных встречах и дают обратную связь по их результатам, поддерживают в любых ситуациях. У лидера также остаётся коуч для глубокой проработки своих управленческих запросов.

На стадии отработки программы длительность этой дистанции менялась, в результате пришли к оптимальной, по мнению разработчиков, продолжительности около двух месяцев.

Третья дистанция — результат

Это подведение итогов и оценка эффективности команд. Все команды получают инструменты для измерения прироста своих KPI (например, скорость работы, удовлетворённость взаимодействием, количество идей и так далее) и анализируют свои результаты.

Лидеры с внешним оценщиком и коучами тоже анализирует достигнутые бизнес-результаты. Затем лидеры готовятся презентовать свои итоги друг другу на выпускном. И происходит это не в скучном сухом формате: тут важно поделиться не столько цифрами, сколько инсайтами. Поэтому итоги обыгрываются с помощью плейбэк-театра, чтобы руководители смогли глубже почувствовать и увидеть свои эмоции со стороны.

Анализ итогов и подготовка к выпускному длятся приблизительно месяц.

Как в этот процесс встроено обучение

По словам Евгении Игольниковой, за основу такой образовательной программы можно взять любую систему командного развития и лидерства. В «Газпром нефти» для «Командного триатлона» выбрали модель 5F, разработанную Максимом Долговым, основателем школы командного лидерства и экспертом по развитию управленческих команд. Метод делает упор на пяти ключевых факторах, необходимых для развития команды:

• внешняя среда — возможности и внешние угрозы, которые отражаются на команде;
• амбициозная цель, согласованная с каждым участником команды;
• лидер, координирующий и мотивирующий людей;
• состав, который собирается по совместимости компетенций, личных характеристик и ролей, но при этом у людей разные навыки;
• взаимодействие, позволяющее создавать общее информационное поле, обучаться совместно, давать обратную связь, повышать эффективность.

Под каждый фактор методисты разработали наиболее подходящие инструменты развития. По каждому из пяти направлений предлагается три инструмента, учебные материалы посвящены их изучению.

Например, есть такие инструменты, как «Сила разнообразия» (каждый участник команды рефлексирует, в чём он силён) и «Разрушающее поведение» (каждый участник, наоборот, рассказывает, в чём его поведение может быть деструктивным для команды, и все думают, как это осознание может быть полезно для группы). Фактически это мини-тренинги, их проводит уже сам лидер, хотя и с поддержкой трекера, который помогает ему выбрать нужный инструмент и даёт обратную связь, хорошо ли всё получилось.

Фактически программа становится площадкой, на которой и руководители, и члены его команды могут в безопасной среде попробовать новые, более эффективные паттерны поведения.

Учебная программа включает и асинхронную, и синхронную составляющую. В первом случае это подкасты, лонгриды, видеолекции — например, специально для курса записали интервью с Эдуардом Тиктинским, он рассказал, как строить корпоративную культуру. Есть задания для практики. Синхронно проводятся встречи команд и общие встречи лидеров по полтора-два часа. Иногда на таких мероприятиях перед лидерами в качестве спикеров выступают топ-менеджеры и директора предприятий, рассказывают о своей практике использования тех или иных управленческих инструментов, можно получить их советы.

Члены команды каждого лидера тоже получают доступ к учебной платформе, могут смотреть видео и слушать подкасты с внешними и внутренними экспертами.

Программа изначально проектировалась для цифровой среды, чтобы обучение удобно было встраивать в личное расписание. Для учебного контента «Триатлона» создали специальную онлайн-платформу, асинхронный контент там открывается частями, поэтапно, каждую неделю, чтобы вести обучающихся по пути постепенно. Для общения созданы Telegram-чаты.

Кроме учебного контента, на каждой дистанции, конечно, есть и задания. Их выполнение отражается в командном зачёте, и все участники могут увидеть, кто каких успехов достиг. Лучшие команды получают поощрение. Такая геймификация позволяет участникам оставаться в тонусе и стремиться к лучшим результатам для своей команды.

Разработчики считают важной составляющей успеха «Триатлона» доступность обучения в любой удобный момент, без отрыва от работы.

Денис и Евгения выделяют ещё несколько важных принципов, которые обеспечивают эффективность программы, — на них ориентировались при разработке):

• Социальный аспект. Это проявляется в форматах группового коучинга и обучения лидеров peer-to-peer.
• Иммерсивность. Обучение встроено в рабочие процессы и полностью практично: на первой дистанции это лидерские практики с коучами, на второй — командные практики.
• Мультиформатность. Нет привыкания к тому, что обучение проходит, например, только в формате вебинаров или, наоборот, видеороликов, используются разные инструменты.
• Наличие трекеров и коучей. Они помогают участникам удержаться на дистанции.
• Наличие цели. Благодаря тому, что цель реальная, а не просто учебная, и команда тоже настоящая рабочая, выйти из программы уже не так просто, как бросить обычное обучение.

Результаты: доходимость до конца обучения и что меняется благодаря ему

На сегодняшний день программу закончили два потока. В первом получилась доходимость 60 процентов, во втором — 72. Если сравнивать с процентом доходимости у обычных асинхронных онлайн-курсов, то это очень хорошие показатели.

«Да, у нас есть „второгодники“, — говорит Денис, — Они понимают, что им нужно пройти обучение, но просто не успевают из-за других рабочих задач, поэтому просят добавить их в следующий поток».

Поскольку перед «Триатлоном» руководители проходят оценку «360 градусов», прирост компетенций в результате обучения тоже показывает последующая оценка. Но кроме этого, а, пожалуй, даже в первую очередь, создатели программы опираются на самодиагностику участников программы и обратную связь от коучей — как руководители стали управлять командой и ставить стратегические задачи.

«Самодиагностика» — звучит формально и сухо, но на самом деле это живые полезные инсайты и рефлексия, люди замечают, как новые привычки поменяли их рабочий подход и как это влияет на рабочие процессы.

Что касается бизнес-результатов, достигнутых во время программы, то можно привести такой пример. За четыре месяца команда одного из участников «Командного триатлона» организовала новый офис технологического центра, наполнила его сотрудниками, защитила программу новых НИОКР для блока логистики, переработки и сбыта, получила положительное решение по инвестициям в лабораторно-пилотный комплекс и запустила процессы проектного управления промышленными инновациями.

Хорошие бизнес-результаты и слаженную работу трудно не заметить коллегам из других подразделений, особенно если работа шла в кросс-функциональной команде. Так что «рекламу» «Командному триатлону» в компании во многом делает сарафанное радио.

Если говорить об оценке удовлетворённости программой в стандартной для T&D‑специалистов метрике, то она составляет 4,8 по пятибалльной системе.

Кажется, это хороший пример того, как сделать завершение самой программы для выпускников не точкой, а точкой с запятой.