L&D и T&D: в чём разница между этими понятиями?

Понятия T&D (аббревиатура от английского training and development, что в переводе «тренинг и развитие») и L&D (learning and development, что означает «обучение и развитие») часто используются как синонимы. И сами специалисты, которые развивают систему обучения персонала, могут называться в разных компаниях по‑разному, выполняя одни и те же функции. Поэтому, говоря откровенно, на практике в компаниях просто выбирают ту аббревиатуру, которая больше нравится (с учётом того, что L&D — более передовой вариант).

Однако в теории между этими двумя понятиями действительно есть принципиальные различия. Они означают разные подходы к обучению и развитию персонала. Подход L&D появился позднее, чем T&D.

В чём заключается подход T&D — «тренинг и развитие»

Концепция T&D подразумевает передачу сотрудникам нужных компетенций, чтобы повысить производительность их работы. Важно заметить, что слово «тренинг» в этом понятии означает не конкретный метод обучения, а скорее общую подготовку персонала к выполнению рабочих задач, которую реализуют самыми разными методами — например, и лекциями, и практическими занятиями с инструктором, и онлайн-курсами, и как угодно ещё. Можно сказать, что это «натренировывание» персонала на выполнение определённых задач.

Подход к развитию персонала с таким акцентом характеризуется следующими особенностями:

• Фокус на непосредственных рабочих задачах. Программы обучения должны в первую очередь развивать те навыки и компетенции, которые необходимы сотрудникам для выполнения профессиональных обязанностей. То есть у такого обучения максимально прагматичные цели — например, надо внедрить в компании новое ПО, обучив персонал им пользоваться, или научить новичков из торгового персонала правильно размещать товар на полках в магазине, или нужно выработать у всех привычку соблюдать требования безопасности и корпоративные стандарты поведения.
• Пассивная роль сотрудника в процессе обучения. Образовательная инициатива направлена сверху вниз — руководители видят, каких навыков не хватает сотрудникам, и определяют, чему именно и в какой срок их надо обучить.
• Обучение имеет одностороннюю направленность. T&D-подход подразумевает чёткое разграничение ролей: нужную учебную информацию передают тренер, инструктор или наставник, а задача сотрудников — эту информацию усвоить.
• Обучение — не постоянный системный процесс, а скорее отдельные мероприятия. В традиционной T&D-парадигме персонал обучают по мере необходимости, в зависимости от текущих задач бизнеса. Программы обучения чётко структурированы и формализованы — например, в назначенный день сотрудники определённого отдела отправляются на курсы повышения квалификации или проходят тренинг.

Таким образом, парадигма T&D эффективнее всего работает в стабильном контексте, когда рабочие задачи и роли персонала чётко определены и меняются лишь периодически. В сферах, где от персонала в первую очередь требуются специфические хард-скиллы и строгое соблюдение нормативов и стандартов (например, в медицине, авиации, строительстве), T&D-подход поможет обеспечить сотрудникам необходимую квалификацию. Полезен он и в ситуации, когда нужно решить конкретную учебную задачу в условиях ограниченного бюджета — скажем, в онбординге новых сотрудников.

Практически до конца XX века подход T&D закрывал потребности организаций в обучении сотрудников. А затем ситуация изменилась — общая нестабильность превратилась в новую норму, технологии стали развиваться с невиданной ранее скоростью. Бизнес то и дело сталкивается с совершенно новыми, незнакомыми ранее вызовами, а сотрудникам приходится решать задачи и проблемы, с которыми не сталкивались не только они сами, но и их более опытные коллеги. Поэтому подход к развитию персонала в XXI веке стал качественно меняться — от T&D к L&D.

Читайте также:

7 ролей в корпоративном обучении: кто такие T&D, L&D и прочие

Чем отличается подход L&D — обучение и развитие

В концепции L&D акцент ставится уже не на «тренинге», а на обучении. Это означает не просто подготовку сотрудника к выполнению конкретных рабочих функций, а его непрерывное развитие, сосредоточенное не только на узкопрофессиональных навыках (хард-скиллах), но и на гибких навыках (софт-скиллах) и универсальных компетенциях. Причём главными гибкими навыками постепенно стали адаптивность, коммуникативность, креативность, наличие критического мышления, самостоятельность. То есть от сотрудников ждут не просто исполнительности и умения действовать по инструкции, а способности искать решения для нестандартных задач и проблем. Новые задачи, стоящие перед сотрудниками, привели и к трансформации роли корпоративных университетов.

Считается, что описанный выше подход к развитию персонала помогает сотрудникам применять свои способности в самых разных контекстах, а самой компании — трансформироваться, адаптироваться к переменам и отвечать на вызовы времени.

Можно выделить такие особенности L&D-подхода:

• Фокус на долгосрочной перспективе. Обучение в концепции L&D не всегда непосредственно связано с текущими задачами, которые выполняют сотрудники, чаще оно ориентировано на их долгосрочные карьерные цели, соответствующие стратегическим целям бизнеса. Это соответствует современной концепции обучения в течение всей жизни. То есть компания вкладывается в саморазвитие людей, что в итоге приносит пользу и ей самой.
• Активная роль сотрудника в процессе обучения. Сотрудник — личность и полноправный субъект, который может проявлять инициативу и самостоятельно решать, что ему нужно чему-то поучиться. В идеале компания предоставляет широкий выбор образовательных возможностей, и сотрудник вместе с L&D-специалистом составляет для себя индивидуальный учебный план, актуальный и для него самого, и для бизнеса в целом.
• Обучение происходит в различных формах. В L&D-подходе нет жёсткого разделения на тех, кто учит, и тех, кто учится. Односторонняя передача знаний от тренера или наставника к сотруднику уступает место самообразованию, а также совместному обучению. Так, поощряется взаимный обмен знаниями и опытом, то есть peer-to-peer-обучение, а также создание образовательного UGC — полезного контента, который производят сами сотрудники, появляется понятие реверсивного наставничества.
• Обучение — непрерывный процесс. Цель L&D — внедрять в компании культуру обучения, то есть формировать такую идеальную среду, которая вдохновляет сотрудников постоянно по собственной инициативе учиться чему-то новому и всесторонне саморазвиваться. Такие организации называют самообучающимися.

Важно заметить, что модель L&D с акцентом на обучении не отвергает «тренинг», а скорее включает его в себя — как один из способов достигать образовательных и бизнес-целей. Если в какой-то ситуации важен конкретный результат в определённые сроки, гораздо эффективнее поручить сотрудникам пройти обязательный курс, чем ждать их инициативы. Но при этом компания создаёт и среду для обучения и развития сотрудников по их собственной инициативе. То есть функция L&D шире и богаче, чем функция T&D.

Читайте также:

Не только про бизнес: зачем компании приглашают лекторов-космонавтов и искусствоведов

При этом L&D-парадигма больше соответствует современному переходу от вертикальных иерархий к горизонтальным (об этом — популярная концепция бирюзовых компаний), а также актуальному тренду на студентоцентричное обучение. Если компания предлагает сотрудникам широкие возможности для развития, это дополнительное преимущество для привлечения, удержания и мотивации кадров — конечно, тех, кто заинтересован в самообразовании, а это, как правило, и есть самые активные и самостоятельные люди.

А ещё, как отмечают эксперты, в L&D-подходе функция развития персонала сильнее интегрирована со стратегическими целями бизнеса и способна не только отвечать на его текущие запросы, но и прогнозировать будущие потребности в обучении.

Однако L&D-подход во многом лишь описывает идеал, к которому современные компании стремятся. Достигают его немногие, так как выстраивать культуру непрерывного обучения очень непросто и затратно, к тому же быстрых результатов ожидать не стоит.