Корпоративные базы знаний: какими они могут быть и что с ними бывает не так

База знаний — это электронная библиотека со структурированной информацией обо всём, что важно знать сотрудникам компании: от памяток, чек-листов, инструкций, регламентов и шаблонов документов до лайфхаков из опыта коллег, подборок полезных ресурсов, инсайтов и даже идей.

Вещь, безусловно, полезная — но если вы только-только приступаете к разработке базы знаний у себя в компании, вам стоит сначала выяснить, какие инструменты в ней уже есть, чтобы их обобщить. Да-да — дело в том, что базы знаний обычно создаются не только «сверху вниз» — по распоряжению руководства и с выделенным на это бюджетом, но и «снизу» — рядовыми сотрудниками по их собственной инициативе, чтобы облегчить себе работу. Однако попытка собрать всё это в единое полезное хранилище информации на практике очень сложна. База должна регулярно актуализироваться и пополняться — только при таком условии она действительно полезна. А с этим часто возникают проблемы. Разберёмся почему.

Зачем нужна база знаний (спойлер: в идеале это не просто справочник)

У корпоративной базы знаний целый ряд полезных эффектов:

• Быстрый и удобный доступ к корпоративным полезным материалам. Исследование McKinsey Global Institute показало, что работники «умственного труда» тратят в среднем 19% рабочего времени на поиск нужной информации. База знаний со встроенным поиском сберегает это время.
• Играет важную роль в онбординге новых сотрудников: в неё обычно включают всё, чтобы разобраться в устройстве компании, в рабочих процессах и в том, кто за что отвечает.
• Служит площадкой для внутрикорпоративного обмена опытом, что тоже оптимизирует рабочие ресурсы. Это предотвращает «эффект новичка» (когда новые очень мотивированные сотрудники предлагают идеи, которые в компании уже были опробованы, но не сработали) и «глухого телефона» между разными отделами (когда в одном отделе ломают голову над проблемой, которую в другом уже давно придумали, как решить).
• Позволяет сохранять опыт и управлять внутренней экспертизой. Во-первых, самые опытные сотрудники в какой-то момент могут покинуть компанию — а в базе знаний будет сохранено описание их процессов и ключевых контактов. Кроме того, информация, накопленная в базах знаний, в какой-то момент может пригодиться для принятия важных решений, определения вектора развития и построения стратегии.
• Может стать бесценным источником контента для учебных программ. На вебинаре сообщества Digital Learning «Как превратить базу знаний в конкурентное преимущество бизнеса» Владимир Казаков, менеджер по продукту бизнес-юнита «Обучение» в «МТС Линк», сооснователь сообщества Digital Learning и компании «Мандрик, Казаков и роботы», высказал мысль, что база знаний со временем может превратиться в полноценную систему обучения.
• Если речь идёт о базе знаний для технической и клиентской поддержки, то инструмент может использоваться как внутренними сотрудниками, так и внешними пользователями для получения информации о товарах и услугах компании.

Какими бывают базы знаний

Обычно, когда говорят «база знаний», представляешь себе что-то вроде корпоративной «Википедии» — специально созданное на Wiki-движке справочное хранилище информации на корпоративном портале с функцией поиска.

На самом деле носитель базы может быть любым — даже обычной облачной папкой с файлами. Главное, чтобы у всех, кому это необходимо, был к ней доступ. Кое-где базы знаний существуют вообще в виде телеграм-чатов.

Пожалуй, из наиболее распространённых инструментов, в которых создают базы данных, можно назвать Confluence — систему для совместной работы с информацией — и Notion.

Например, в Confluence организована база знаний HiFi-стриминга «Звук». Внутри созданы отдельные спейсы (от англ. space) — виртуальные пространства для каждой команды, поделённые на разделы. А Notion используется для хранения знаний управляющая компания «Додо Пиццы». В этом сервисе можно не только накапливать данные в удобном формате, но и делать канбан-доски и общие рабочие пространства.

Однако подобные сервисы не всегда покрывают все потребности базы знаний, поэтому информация может быть разнесена по нескольким разным ресурсам. Так, в «Звуке» некоторые курсы размещены на специализированных платформах, а хэндбук для новичков в компании расположен в Tilda. Он содержит всю информацию, необходимую для комфортного погружения: от основных направлений бизнеса, структуры продуктовых команд и ценностей компании до ответов на вопросы: «А когда ждать зарплату?», «Как оформить отпуск?» или «К кому я могу обратиться, если захочу пройти обучение?»

В «Додо Пицце» часть материалов хранится в корпоративном мессенджере Loop (аналог Slack).

В «Альфа-Банке» библиотека данных для работы с клиентами расположена на специальной платформе — это разработка внешнего вендора, который специализируется на базах данных. В банке предпочли воспользоваться готовым продуктом, поскольку он уже содержал необходимый ему функционал: возможность внешних интеграций, широкий набор инструментов для аналитики данных, поиск на основе ИИ, уникальные права на разработку и другое. Тем не менее продукт всё равно пришлось значительно кастомизировать под собственные запросы и процессы — более чем 50% функционала платформы доработаны силами компании.

Базу знаний можно интегрировать в LMS-систему — так поступили в Ozon. Пользователь может найти в ней интересующий материал, добавить обучение к себе в личный кабинет и пройти его в удобное время или в назначенное, если предполагается офлайн-формат.

Не всегда база знаний представляет собой лишь текстовый контент со схемами и иллюстрациями. Хотя он обычно и преобладает, база может содержать и видео-, и аудиоконтент, и презентации, и ссылки на другие источники. Словом — всё, что позволяет сервис-носитель и что удобно для сотрудников.

Базы знаний различаются и по тому, каким образом они пополняются: где-то это делают лишь администраторы из команды HR (как только появляются новые рабочие процессы или набирается большое количество вопросов по какой-то теме), где-то сотрудников призывают ещё и самостоятельно регулярно пополнять базу новой информацией — с предварительной модерацией со стороны HR или даже без неё.

Как появляются базы знаний

Чаще всего базы знаний появляются не по распоряжению руководства — «Давайте сделаем!», а накапливаются постепенно и порой даже стихийно.

Допустим, HR-менеджер собирает в одном месте важную для всех сотрудников информацию: про ценности и миссию компании, внутренние правила, всё про оплату труда и другие формальные вопросы. Постепенно к этому пространству могут присоединиться коллеги из других отделов и дополнять базу своей полезной информацией (например, юристы и бухгалтерия добавят ответы на типичные вопросы, с которыми к ним приходят, кто-то — что-то ещё). Примерно так происходило в команде «Звука»: поначалу в базу в Confluence вносили всё для новичков, а затем и другие отделы стали её пополнять и пользоваться ею.

Часто бывает и так, что в разных отделах возникают свои базы знаний — из-за инициативы руководителя отдела и других ответственных коллег. «Наши менеджеры добавляют что-то в базу, в том числе когда устали объяснять одно и то же десяти людям», — приводит пример Ольга Чудова.

Для этого сотрудники используют любые привычные им ресурсы, вплоть до обычных Google-документов. Но в какой-то момент становится ясно, что пора собрать информацию в одном месте.

Сотрудники и сами порой начинают «на коленке» собирать полезную информацию, используя удобный им инструмент, — просто потому, что им самим это нужно. Владимир Казаков, менеджер по продукту бизнес-юнита «Обучение» в «МТС Линк», на вебинаре Digital Learning привёл в пример дизайнеров, которые могут собрать свою копилку знаний в Figma, потому что привыкли работать с ней. А какой-нибудь флорист может хранить обучающий ролик по сборке букетов у себя в WhatsApp и пересылать его новичкам.

Владимир Казаков считает, что у использования таких инструментов даже есть свои преимущества, ведь люди работают с информацией в привычной для себя среде, их не нужно учить, как соответствующим инструментом пользоваться, и им не нужно заходить в админку, чтобы загрузить очередной полезный материал.

Но закономерно, что со временем возникает необходимость превратить такое самоорганизованное хранилище в полноценную систему, чтобы ей могли пользоваться и другие отделы, если им это необходимо, и чтобы можно было смотреть статистику по просмотрам, вовлечённости. Так и появляется задача сформировать единое командное пространство, куда инициативные сотрудники будут заносить новую информацию и обновлять старую — сами или с помощью администратора базы знаний. Именно поэтому в начале работы над проектом по созданию централизованной базы знаний нужно выяснить, у кого и где уже есть полезные архивы, чтобы их обобщить, систематизировать и перенести на удобные всем платформы.

Как сделать так, чтобы база знаний не превратилась в кладбище контента

Хотя разрозненные базы знаний формируются по инициативе самих сотрудников (то есть они им совершенно точно нужны), когда появляется единое пространство для общей базы, его создатели могут столкнуться с проблемой: эта база оказывается невостребованной, и она не развивается. От людей трудно добиться её регулярного пополнения и обновления. Эксперты выделяют четыре ключевых момента, которые важно учесть.

Мотивация сотрудников для пополнения базы

Мало создать пространство и сказать: теперь сохраняйте всю полезную информацию сюда и регулярно обновляйте её. Сотрудников нужно ещё и мотивировать это делать. Почему с этим возникают сложности?

Лидер сообщества Digital Learning Павел Безяев привёл на вебинаре такие причины: во-первых, многие сотрудники рассматривают работу с пополнением базы знаний как дополнительную нагрузку. И они закономерно задаются вопросом: что я за это получу? Во-вторых, некоторые люди боятся делиться своим уникальным опытом, потому что им кажется, что в таком случае они сами теряют для компании ценность как носители этих знаний.

Решение лежит на поверхности: нужно разработать систему вовлечения и мотивации. Это может быть как геймификация (например, рейтинги среди тех, кто делится материалами с коллегами), так и денежные бонусы — премии и вознаграждения. А страх стать ненужным, видимо, надо снимать работой с убеждениями. Ещё один эффективный способ, по совету Павла Безяева, — привязывать грейды должности к тому, как сотрудник проявляет себя в качестве эксперта системы управления знаниями. То есть за активное наполнение базы и хороший отклик со стороны читателей (лайки, комментарии) человек переходит на следующий грейд. Это даёт ему привилегии, такие как материальные бонусы, дополнительные дни отпуска и прочее.

Однако в компаниях очень часто вместо мотивации просто назначают ответственных за регулярное пополнение базы. Конечно, если нужно расписать некую инструкцию (например, для техподдержки), то с такой задачей ответственные (как правило, это руководители профильных подразделений) хорошо справятся. Но если хочется, чтобы в базе появлялся ещё и менее формальный, но более интересный контент — личный опыт и наработки, инсайты и идеи, то с помощью лишь ответственных сделать это не получится. Нужны инициативные.

Связь базы знаний с формированием внутреннего экспертного сообщества

Проще говоря, чтобы база состоялась, нужно, чтобы в компании были инициативные люди, которым нравится делиться своим опытом (это будет уже не внешняя мотивация «надо», а внутренняя — «хочу»). А для этого надо развивать внутреннее сообщество экспертов.

В L&D-сообществе существует дискуссия на тему того, что первично: сначала надо подготовить базу знаний, как инструмент, вокруг которого и будет формироваться сообщество экспертов, или сначала нужно собрать такое сообщество как группу людей, которые готовы делиться опытом с коллегами, и затем уже создавать с их помощью базу знаний? Мнение Павла Безяева принципиальное: «Любая база знаний начинается с некоего экспертного сообщества».

Эту тему он затронул во время выступления на упомянутом выше вебинаре Digital Learning, рассказав о концепции системы управления знаниями и инновациями. Она стоит на «четырёх китах» — обучении, профиле сотрудника, банке идей и базе знаний. А в их основе — сообщество практиков по каждой ключевой функции. Это группа людей, которые заинтересованы поддерживать и актуализировать экспертность, выстраивать обучение и рассматривать новые идеи. Такое сообщество должно обладать характерными признаками: у него должен быть лидер, стратегия, цель, миссия, общая культура, и в нём должно происходить регулярное общение.

Читайте также:

Как искать, развивать и мотивировать экспертов внутри компании

Секрет формирования экспертного комьюнити в компании — опытные сотрудники, которые готовы делиться опытом и уделять время на участие в инициативной группе: речь о внутренних экспертах. Но они не должны и не могут действовать в одиночку. Развитие сообщества тоже требует большой поддержки со стороны HR-команды (об этом мы подробно рассказывали).

Управление базой и регламентация процессов

Нужно продумать и регламентировать процессы пополнения базы знаний и сформировать команду тех, кто будет на постоянной основе заниматься базой. Для этого, разумеется, нужно выделить ресурсы.

Например, в «Альфа-Банке» целью было не просто внедрить базу знаний как техническую платформу, но и построить систему управления знаниями с едиными метриками для всех бизнесов. Как рассказывает Антон Юрченко, руководитель дирекции стандартов и контроля качества в департаменте развития процессов сервиса, в банке разработали систему матричного управления по созданию и размещению контента в базу. Для этого сформулировали SLA (Service Level Agreement — соглашение об уровне обслуживания), то есть документ с требованиями к публикуемому контенту, срокам его изготовления и порядку работы с ним каждого участника. Цепочка тех, кто изготавливает контент, выглядит так: владелец продукта (эксперт от бизнес-юнита) — редактор (более 20 человек) — контент-менеджер (более 10 человек) — пользователь (порядка 40 000 человек). Процесс регламентирован вплоть до сроков, в течение которых контент (например, лонгрид) должен перейти от одного звена к следующему. Если на каком-то из этапов контент не соответствует требованиям SLA, его возвращают назад, а сроки публикации переносятся. Такая регламентация позволяет увидеть, на чьей стороне задержка сроков.

Поддерживать существующие документы актуальными проще, если закрепить за ними менеджеров, которые ответственны за конкретный продукт или услугу, — допустим, в «Альфа-Банке» это владельцы того или иного продукта. Помимо этого нужно постоянно собирать обратную связь, чтобы понимать, какие сведения остаются актуальными для аудитории. Выручить в этом деле могут встроенные социальные механики: возможность ставить лайки, дизлайки и писать комментарии под материалом. Антон Юрченко объясняет: это помогает бизнесу понять, куда надо направить внимание.

Помощь в упаковке контента

В «Альфа-Банке» не просто так задействованы профессиональные редакторы и контент-менеджеры в оформлении того, что предоставляют в базу знаний внутренние эксперты. Автор полезного контента может быть блестящим экспертом по теме, но совершенно не уметь подавать её так, чтобы людям было интересно и легко воспринимать. Переизбыток канцеляризмов, страдательного залога и тяжёлых конструкций в справочных материалах отталкивает пользователей.

Когда в банке переходили на новую платформу, собрали обратную связь и аналитику по уже накопленным документам, провели UI- и UX-опросы и внимательно изучили комментарии. Как итог, команде пришлось разработать новую редакционную политику и переписать более 10 000 статей: «Важно обеспечить все „хотелки“ пользователя, которые влияют на его впечатления», — говорит Антон.

Маргарита Схиртладзе, руководитель отдела привлечения талантов в Ozon, дополняет эту мысль советом обязательно разбавлять тексты визуальными элементами — схемами, иллюстрациями, инфографикой, — «чтобы сделать его удобным и „читабельным“ и не перегружать объёмом информации». И подчёркивает, что к выбору тем для полезных материалов в базе стоит относиться вдумчиво — это должно быть то, что действительно востребовано: «Если есть только люди, заинтересованные раскрыть какую-то тему, которая им самим кажется важной, но в ней нет потребности у аудитории — большого смысла делать материал нет».

Читайте также:

4 когнитивные теории для всех, кто учит людей

Так что хорошая база знаний работает фактически как внутренняя редакция отраслевого медиа.

И конечно, изначально нужно разработать логическую структуру базы знаний, следуя которой модераторы смогут потом заносить новый контент, а сотрудники — находить его. По большей мере для этого используют дерево тегов — набор папок с документами, внутри которых собрана информация по каждому проекту или направлению.

Какие перспективы у баз знаний дальше?

Как и в других сферах, в развитии баз знаний сейчас делается ставка на ИИ, точнее — нейросети. Так, на вебинаре Digital Learning Александр Суровцев, эксперт по продукту Websoft HCM предположил, что базы знаний могут превращаться в системы обучения благодаря нейросетям. Суть в том, что база знаний (конечно, если она достаточно большая) может послужить исходными данными для нейросети, чтобы та училась на этих данных генерировать учебный контент на узкоспециализированные темы.

А в «Додо Пицце» как раз сейчас пытаются внедрить ИИ-поиск в свою систему хранения знаний. Пока, как рассказывает Ольга Чудова, ограничились чат-ботом в мессенджере Loop, который генерирует ответ исходя из сообщений в чатах. Но в планах разработать полноценный поиск с использованием ChatGPT: идея в том, чтобы пользователь, задав вопрос, получил ответ, сгенерированный из любого ресурса или множества ресурсов компании. «Пока есть определённые сложности — скажем, нужно подстраивать ответы под уровни доступа пользователей. А ещё ИИ может обмануть (галлюцинирование нейросетей) и его могут обмануть — если задаться целью, то ИИ можно убедить выдать конфиденциальную информацию», — делится Ольга Чудова.

Павел Безяев признаётся, что на данном этапе он не слишком верит в базы знаний в принципе, хотя порой они действительно выручают сотрудников: «Пока что одно из самых быстрых решений поиска профессиональной информации — это обращение в сообщество». Иными словами, людям бывает проще написать в чат или конкретному эксперту и задать там вопрос, чем идти куда-то что-то искать, тем более что это «что-то», скорее всего, окажется уже не очень актуальным. То есть гораздо более перспективным он считает развитие профессиональных сообществ. А вот идея в будущем «скармливать» нейросетям собранную из разных сообществ информацию для создания единого хранилища ему тоже кажется привлекательной.