Как создать условия для формирования у сотрудников желаемого поведения

В мае 2024 года в журнале Nature Reviews Psychology вышел большой обзор «Поведенческие детерминанты и результативность воздействия на них с помощью вмешательства в поведение». Его составила группа исследователей из Пенсильванского университета (США). Об этом обзоре сразу заговорили не только в сообществе социальных психологов, но и в кругу специалистов по корпоративному обучению — ведь целью обучения очень часто бывает как раз необходимость изменить поведение сотрудников.

Правда, этот обзор касался поведения людей в более глобальных масштабах, чем на рабочих местах, но, кажется, его выводы можно перенести и на корпоративную практику.

Возможно, некоторые выводы покажутся вам очевидными — вы могли заметить то же самое на своём опыте. Но и в этом случае они могут оказаться полезными: есть на что сослаться, когда нужно обосновать руководству, почему какой-нибудь мини-курс не поможет решить ту или иную задачу и надо делать развёрнутую длительную учебную программу, выделять на неё бюджет.

Что это за исследование

Группа учёных из Пенсильванского университета (США) под руководством профессора Долорес Альбаррасин задалась вопросом: какие стратегии наиболее эффективны для изменения поведения людей в критических ситуациях (например, при пандемии, экологических и схожих проблемах)? Проще говоря, на что следует оказывать влияние, чтобы добиться нужного поведения и прекратить нежелательное?

Исследователи проанализировали разные метаанализы, где рассматривались стратегии, влияющие на поведение людей, — в основном в медицинском, экологическом или политическом контексте.

Они разделили факторы, влияющие на поведение людей, на две группы — индивидуальные и социально-структурные. К индивидуальным отнесли знание (о том, что имеет значение для поведения), общие навыки (вроде самоконтроля), общее отношение, убеждения, эмоции, поведенческие навыки, поведенческое отношение и привычки. К социально-структурным — правовые и административные санкции, доверие (например, к госинститутам), общественные нормы, мониторинг и напоминания, предписывающие нормы, материальное стимулирование, социальную поддержку и доступ к ресурсам.

Что удалось обнаружить исследователям

Среди индивидуальных факторов знание оказалось на последнем месте по значимости: если люди что-то знают (и даже хорошо знают), это ещё не приводит к тому, чтобы они действовали в соответствии со своим знанием. Допустим, все знают, что нужно регулярно проходить профилактические стоматологические осмотры, но к врачу записываются только после того, когда заболел зуб. Соответственно, меры влияния на знание, призванные добиться нужного поведения (просветительские лекции, информационные оповещения), сами по себе не оказывают влияния.

Общие навыки (вроде самоконтроля) и общее отношение к чему-то (то есть внутренняя оценка предметов, явлений и событий) тоже сами по себе влияния не оказывают.

А среди индивидуальных факторов, влияние на которые может стимулировать желательное поведение, учёные назвали:

• Поведенческие навыки. Исследователи приводят такой пример (он, конечно, не единственный): матери, у которых есть навыки для разговора со своими дочерьми на деликатные темы, чаще прививают своих детей от вируса папилломы человека. Повлиять на поведенческие навыки можно с помощью информации о том, как их лучше применить, наблюдения за образцом для подражания и постоянной практики с обратной связью.
• Поведенческое отношение, то есть отношение к какому-то поведению как к плохому или хорошему. Связь между восприятием поведения и реальным поведением существенная: например, если вы считаете хорошим поведением нанесение защитного крема во время пребывания на солнце, то, вероятно, действительно будете им пользоваться. Вроде бы повлиять на поведенческое отношение можно — например, с помощью убеждения, создания определённых условий или контроля. Однако исследователи предупреждают, что в искусственных условиях научных экспериментов оценить реальное влияние таких стратегий непросто.
• Привычки, то есть постоянно, автоматически повторяемые действия. Привычки, отмечают авторы исследования, могут влиять на поведение в будущем, при этом они поддаются коррекции. То есть нужны стратегии, направленные на формирование желаемой привычки или прекращение вредной.

В социально-структурной группе факторов наименее эффективными оказались административные санкции. Объясняется это, в частности, тем, что людям просто не нравится ограничение их свобод — и порой под давлением они действуют не так, как хочется тем, кто устанавливает правила и наказания за их нарушение, а ровно наоборот. Хорошим примером здесь будет внедрение QR-кодов во время пандемии: средство, которое должно было побудить людей по всему миру сделать прививку, отчасти дало противоположный эффект.

Доверие к различным институтам, в частности к государственным или даже научным, тоже оказалось не очень влиятельным фактором формирования нужного поведения. Чуть более успешно работают общественные нормы (и, соответственно, стратегии по влиянию на эти нормы), а также системы мониторинга и напоминаний (например, напоминания о необходимости пройти медицинское обследование).

А наиболее эффективными оказались:

• Предписывающие нормы — то есть нормы, которые показывают, как в обществе следует действовать в той или иной ситуации. Подобные неофициальные правила влияют на то, как люди ведут себя и поддаются изменениям. В пример исследователи приводят такие стратегии, как использование ролевой модели или даже предоставление фидбэка, в рамках которого участники группы сравниваются друг с другом. Конечно, людям не очень нравится, если сравнение не в их пользу, зато это позитивно сказывается на результатах.
• Социальная поддержка. Людям проще менять своё поведение, когда их поддерживает окружение — например, семья или друзья. Такая поддержка может быть и общественной, а не только на уровне узкого круга.
• Доступность. Эффективность стратегий изменения поведения зависит в том числе и от того, насколько человеку доступно желаемое поведение. Например, люди легче согласятся участвовать в программах вакцинации, если прививку можно сделать прямо на работе.

Что всё это значит для корпоративного обучения

Как уже говорилось, на это исследование обратили внимание и специалисты из сферы обучения. Наиболее показательной стала колонка «Как люди учатся и не учатся» бывшей научной сотрудницы Кембриджского университета, создательницы системы проектирования обучения DOMS™️ и спикера TEDx, доктора Филиппы Хардман. Она сделала из этого исследования такой вывод:

Доктор Хардман говорит о двух важных аспектах, которые, очевидно, должны измениться в проектировании учебных программ. Первый касается практических занятий: если обучать исключительно теории, то это даёт минимальный эффект, информация не влияет именно на поведение человека. Поэтому важно дать побольше тщательно отобранных и, главное, полезных в реальной работе ресурсов и возможностей применить полученные знания.

Кроме того, хорошо работают «подталкивания» — напоминания о необходимости применить изученное и создание условий для того, чтобы люди это попробовали. Среди таких подталкиваний доктор Хардаман выделяет три ключевые стратегии, названные в исследовании:

• Материальные стимулы — вознаграждение за желаемое поведение.
• Социальные стимулы — в окружении человека поощряют желаемое поведение.
• Поведенческие стимулы — это тот случай, когда желаемое поведение достигается довольно легко, потому что для этого созданы нужные условия, есть ресурсы и инструменты, позволяющие его обеспечить.

Всё это означает, по мнению Филиппы Хардман, что разработчикам обучения нужно уделять больше внимания не столько передаче знаний, сколько формированию контекста: почаще задавать себе вопрос, какие привычки нужно сформировать сотрудникам и как создать для этого подходящую среду — такую, в которой нужная привычка нормализована, поощряется и доходит до автоматизма.

Второй аспект касается длительности обучения: «одноразовые» вебинары, встречи, ревью показали свою неэффективность. Куда лучше будут работать долгосрочные программы с постоянной обратной связью. Максимально эффективными в плане изменения поведения, считает Хардман, будут программы продолжительностью около трёх месяцев с еженедельными сессиями. Однако это минимум: действительно продуктивные программы потребуют в два раза больше времени (да, любители микролёрнинга будут разочарованы).

Филиппа Хардман систематизировала работающие и неработающие форматы для разных видов программ в большой таблице — найти её можно здесь (на английском языке). Приведём лишь несколько примеров из этой таблицы.

• Программы по развитию лидерских навыков. Стандартным, но неэффективным подходом доктор Хардман называет вебинары или живые встречи, без повторяющихся и интерактивных компонентов, с теоретическими знаниями в основе. А эффективным вариантом, по её мнению, является персонализированный трек обучения на основе целей учащихся с коучингом и постоянным отслеживанием результатов. Программа должна быть практико-ориентированной: проектная работа, программы ротации лидеров, менторинг. Всё это позволит использовать знания и навыки сразу же, получать обратную связь относительно не знаний, а их применения при решении реальных задач — в таком случае можно ожидать изменений в поведении учащихся.

• Онбординг. Стандартный, но неэффективный вариант представляет собой один или несколько теоретических модулей обучения с тестами. Промежуточным, «средненьким» вариантом Филиппа Хардман называет регулярные встречи новичка с HR-менеджером и линейным руководителем на протяжении первых трёх месяцев работы — это обеспечивает нужный уровень поддержки и вовлечённости. Оптимальным же вариантом она считает полное погружение новичка во внутренние процессы: его ротация между департаментами, проектная работа по результатам обучения и включение в текущие проекты компании. Это позволит ему понять, как всё устроено в компании, даст ощущение включённости, принадлежности к коллективу и, конечно, будет развивать ответственность.

• Комплаенс. Традиционное, но неэффективное решение — обязательные вебинары и воркшопы, где до сотрудников доносят принятые в компании правила. Решением получше Хардман называет детализированную обратную связь по результатам работы с разбором конкретных примеров и предложением конкретных шагов. А наиболее эффективным она считает развитие в компании комплаенс-культуры с геймифицированными треками и наградами за следование правилам.

Главный вывод, который делает Филиппа Хардман: «Самая большая проблема — не в том, чтобы понять, какие меры следует разработать для оптимизации воздействия на сотрудников и бизнес-цели, а в том, как реализовать эти меры в широком масштабе». Она полагает, что помочь в реализации могут инструменты на основе искусственного интеллекта, но только если они намеренно создаются с учётом этой цели.