Как построить систему обучения персонала в ресторане

Анастасия Егорова

Сервис-тренер с 12-летним опытом работы в сфере гостеприимства, основатель школы wow-сервиса Restorado.

В ресторанном бизнесе высокий уровень сервиса, превосходящий ожидания гостей, складывается из действий персонала, которым можно и нужно обучать. Для этого необходимы:

• Единые стандарты сервиса, которым как раз и обучают сотрудников. Их необходимо прививать не только новичкам в ресторанном деле, но и сотрудникам с опытом, не один год работавшим в других точках. Дело в том, что стандарты в каждом ресторане свои. Если все сотрудники будут работать так, как было принято на их предыдущих местах работы, это станет заметно гостям: «Вчера меня обслужили так, а сегодня по-другому».
• Современная корпоративная культура — сформулированная система ценностей помогает отбирать и удерживать тех сотрудников, которым они тоже близки.
• Регулярные и системные образовательные мероприятия. Они тоже хорошо работают на удержание сотрудников, которые стремятся к развитию.
• Понятные всем ответственным точки контроля — это действия сотрудников, которые выполняются по установленным правилам и по которым можно оценить качество работы персонала. К основным точкам контроля относятся, например, встреча гостей, приём заказа, уборка использованной посуды и так далее.

Исходя из своего опыта, я расскажу, из чего выстраивается эффективная система обучения персонала. Реализовать её можно как в отдельном ресторане, так и в ресторанной сети.

С чего начать обучение сотрудников

Система обучения и адаптации сотрудников выстраивается из нескольких важных этапов.

1. Ознакомление сотрудников с культурой компании

Это первое, чему следует уделить внимание. Нужно ознакомить с базовыми ценностями и правилами поведения, принятыми в ресторане. Естественно, чтобы их чётко транслировать, эти ценности надо сформулировать, но реально формируются они не на бумаге, а в самом процессе работы — например, для команды ресторана важны уважение и внимание к деталям, что проявляется как в общении между сотрудниками, так и в отношении к гостям.

Руководителям бизнеса важно выявить и чётко сформулировать эти ценности, чтобы, во-первых, оценивать, как они транслируются на практике, а во-вторых, чтобы понятно доносить их до новичков. Одновременно с этим стоит поставить для команды цель, достижимую в следующие год-полтора. Например, развивая уровень сервиса, попасть в топ-10 ресторанов города с грузинской кухней по отзывам посетителей.

2. Регулярный тимбилдинг

Это могут быть совместные посещения ресторанов, командные игры, походы в кинотеатр с последующими обсуждениями фильмов. В некоторых ресторанах, с которыми я работала, из сотрудников всех подразделений формировали три команды во главе с менеджерами, и раз в месяц компания выделяла деньги, чтобы каждая команда посетила мероприятие по своему выбору. Каждые три месяца состав команд менялся, чтобы наладить связи между сотрудниками, которые могли раньше не пересекаться.

Читайте также:

Главное о тимбилдинге: что это такое и как он превращает коллектив в сплочённую команду

3. Подготовка к обучению

Этот этап стоит начинать, когда вы донесли до сотрудников ценности компании и сформировали команду ресторана. На этом этапе нужно:

• разработать само обучение (кого, чему, для чего и как мы будем учить);
• подготовить сотрудников (например, провести предварительное тестирование, чтобы определить их текущий уровень знаний);
• провести внутрикорпоративный PR — по сути, это реклама обучения среди персонала. Её задача в том, чтобы донести до сотрудников, зачем им вообще учиться и какую пользу это принесёт. Проще всего это сделать, обратив их внимание на существующие рабочие проблемы, которые поможет решить обучение.

4. Сервис-тренинг по работе с гостями

Это, собственно, само обучение. Я рекомендую разделить его на две части: первую посвятить внедрению корпоративной культуры, а вторую — внедрению единых стандартов сервиса.

Обучение, посвящённое корпоративной культуре, важно пройти вообще всем, кто работает в ресторане, включая бухгалтера, а не только сотрудникам зала и бара, то есть тем, кто непосредственно работает с гостями. Что касается стандартов сервиса, то менеджерам заведения их тоже нужно знать, а сотрудникам кухни будет очень полезно хотя бы ознакомиться с ними — чтобы лучше понимать коллег, работающих в зале.

Как оценить и закрепить результаты обучения

После проведения тренинга встаёт задача закрепить изученное и внедрить его в работу. Чтобы проверить, насколько хорошо сотрудники поняли и запомнили новую информацию, имеет смысл начать с тестирования знаний. Я рекомендую проводить его в два этапа. Первый — сразу после тренинга, чтобы определить, что сотрудники вынесли из обучения, и второй — через пару недель, когда какая-то часть изученного уже «выветрилась», и нам нужно понять, что в итоге закрепилось.

Конечно, важнее всего не объём усвоенных знаний, а их применение на практике. Нередко бывает так, что официанты на тренинге сопротивляются: «Мы все знаем правило „открытой руки“, зачем это повторять?» А потом я прихожу в ресторан и вижу, что никто это правило не соблюдает, все подают гостям меню и блюда как попало.

Читайте также:

Как помочь сотрудникам перенести тренируемые навыки в рабочую практику

Чтобы убедиться, что обучение прошло эффективно и желаемые стандарты сервиса действительно работают, нужна практическая аттестация. Во-первых, нужно заранее подробно прописать её структуру: что именно мы будем проверять и каким образом, как оценивать.

Во-вторых, важно не испугать сотрудников проверками. По моему опыту, хорошо работает подход, когда мы преподносим аттестацию как награду за активность на тренинге или высокие результаты теста — чтобы это воспринималось не страшным экзаменом, а классным мероприятием для самых инициативных и вовлечённых. Например, 15 официантов пришли на тренинг, и я говорю, что по итогам обучения каждый может выиграть возможность среди первых попасть на аттестацию. А по итогам обучения выбираю «победителей» и назначаю дату и время.

Важно, чтобы сотрудник знал, что в такой-то день и час у него аттестация — это не должно быть внезапным мероприятием. Кроме того, нужно, чтобы у сотрудника заранее были прописанные стандарты сервиса, чтобы он мог подготовиться, и бланк аттестации с критериями, согласно которым будет оцениваться его работа. Проверять нужно только то, чему обучили, не больше и не меньше.

Сама аттестация обычно занимает обычно полтора-два часа и проходит в формате настоящего обслуживания. Кроме сотрудника и тренера, который проводил обучение, обязательно должен присутствовать управляющий или менеджер ресторана.

Процесс выглядит так: тренер и менеджер приходят в ресторан и делают заказ, как гости. Разве что проверяющие более активно взаимодействуют с сотрудником, чем обычные гости, которые просто пришли пообедать. Например, стоит спросить про концепцию и особенности ресторана, популярные позиции, попросить порекомендовать что-то. В процессе обслуживания тренер и управляющий отмечают в бланке аттестации, что получается хорошо, а над чем ещё стоит поработать.

Затем тренер и управляющий дают сотруднику развёрнутую обратную связь, а также спрашивают, как, по его мнению, всё прошло, удалось ли ему применить изученное и придерживаться всех стандартов сервиса, как он себя чувствовал в процессе.

Читайте также:

Как давать обратную связь, которая мотивирует и развивает: шаблоны и советы

Для оценки результата на аттестациях я использую 10-балльную шкалу. Если сотрудник хорошо справился — поздравляем. Можно вручить какой-нибудь подарок либо сертификат об успешном прохождении обучения. Это, кстати, тоже элемент закрепления: когда сертификат находится на виду, это помогает подсознательно припоминать изученное и мотивирует его применять.

Если же сотрудник не справился с аттестацией, нужно устроить пересдачу. Но это не значит, что можно пересдавать бесконечно. По моему опыту, если во вторую попытку человек совершает те же ошибки, что и в первый раз, это повод задуматься, мотивирован ли он вообще работать в этом ресторане. В редких случаях, при очень большой заинтересованности в сотруднике, я считаю, что можно дать третий шанс. Если и это не срабатывает, то это точно повод для прощания. По моей статистике, это бывает довольно редко: я провела около полутора тысяч аттестаций, и по их итогам были уволены только порядка 20 человек.

По итогам аттестации видно, какие знания и навыки сотруднику стоит подтянуть, в каком направлении ему стоит развиваться. Это будет происходить уже в самом процессе работы, в идеале — под руководством опытного наставника. Чтобы оценить прогресс сотрудника, я рекомендую собирать отзывы о его работе. Как вариант, это можно делать с помощью тайного гостя, но для начала стоит спросить у самих сотрудников, как реагируют гости на новые стандарты сервиса. Чаще всего те, кто хорошо прошёл аттестацию, с энтузиазмом начинают применять изученное и отвечают: «Это реально работает, у меня теперь столько чаевых!»

Собрав отзывы сотрудников, важно изучить отзывы гостей по всем доступным каналам. Кстати, это показательная метрика качества сервиса, с помощью которой можно оценивать его динамику. Например, перед обучением вы собрали 100 последних отзывов о посещении ресторана и увидели, что 30 из них — негативные. Затем провели обучение, ввели новые стандарты, поработали по ним месяца три и снова собрали 100 отзывов. Соотношение положительных и отрицательных отзывов покажет, успешно ли вы внедрили изменения. О других метриках расскажу в следующем подразделе.

Для закрепления результатов обучения важно их поддерживать — с помощью регулярного повторения и дополнительного обучения. Я рекомендую проводить короткие опросы на планёрках — сегодня, например, освежили информацию о встрече гостей, завтра — о продажах, послезавтра — о сборе обратной связи от посетителей. И конечно, не стоит останавливаться в развитии сотрудников. Внедрив единые стандарты сервиса, можно переходить к обучению на другие темы — например, тренировать гибкие навыки и эмоциональный интеллект. Время от времени стоит контролировать результаты сотрудника внеплановым аудитом — по сути, это метод тайного гостя, только в его роли выступаете вы сами.

После этого нужно обязательно дать сотруднику обратную связь, как во время аттестации: «Алина, ты замечательно общаешься с гостями, это стоит поддерживать. Но я не услышала, чтобы ты рекомендовала позиции из гоу-листа».

Читайте также:

Методы обучения в процессе работы: на чём строится эта концепция

Какие метрики помогут оценить результат обучения

Есть несколько показателей, на которые стоит обращать внимание, чтобы регулярно отслеживать качество сервиса. Как и в случае с отзывами, я рекомендую замерять метрики непосредственно перед обучением, а также через три месяца после обучения, чтобы сравнить их и сделать выводы об эффективности учебных мероприятий.

• Размер выручки или средний чек. Мне кажется правильным ориентироваться на средний чек каждого официанта. Одновременно с внедрением новых стандартов сервиса стоит ввести соответствующую систему мотивации, чтобы побудить сотрудников работать по-новому. Скажем, первые три официанта, которые повысят свой средний чек на 30% или больше, получат вознаграждение — сертификат на покупки на маркетплейсе, или на покупку вина у вашего поставщика по себестоимости перед Новым годом, или на посещение вашего ресторана с семьёй. Это лишь примеры — все люди разные, и мотивация у них тоже разнообразная. Руководителю важно выяснить, что мотивирует его сотрудников, что они были бы рады получить от компании, и аккуратно это использовать.
• Количество постоянных гостей. Удерживать клиентов, то есть делать так, чтобы они приходили к вам регулярно — более выгодная стратегия, чем постоянно привлекать новых. Поэтому довольные посетители, которые возвращаются в ресторан снова и снова, рекомендуют его друзьям, пишут положительные отзывы и делятся контентом в соцсетях — это очень важный показатель качества сервиса. Возвращаемость посетителей измеряют в специализированных программах для автоматизации бизнес-процессов в ресторанах, таких как R_keeper.
• eNPS сотрудников. Эта аббревиатура расшифровывается как employee Net Promoter Score — индекс лояльности сотрудников (по аналогии с NPS — индексом лояльности клиентов). Она измеряет, насколько ваши работники готовы рекомендовать ваш ресторан как место работы своим друзьям и знакомым. Измеряется этот показатель с помощью опросов.