Как мотивировать сотрудника стать наставником или бадди: 7 идей

«Деньгами мотивировать каждый может. Вы попробуйте без денег», — говорят эксперты. И такие варианты действительно есть.

Кадр: фильм «Форс-мажоры» / NBCUniversal Television

Анна Судейская

Редактор направления «Образование» Skillbox Media.

Сейчас, пожалуй, в каждой крупной компании есть система наставничества или бадди — когда более опытные коллеги помогают новичкам адаптироваться на первых порах. Польза от этой практики, безусловно, немалая, но как мотивировать сотрудников брать на себя такую ответственную роль? Свои советы дали эксперты из крупных компаний на конференции «Наставничество. Тренды 2023 года».

Вот семь идей, которые предложили участники конференции. Они пригодятся и тем, кто только начинает выстраивать у себя практику наставничества, и тем, у кого она уже есть.

Тренировка управленческих навыков

Сразу несколько спикеров отметили, что мотивацией для наставников, бадди и менторов может быть карьерный рост. Но руководитель отдела обучения Hansa Ася Аракелян предупредила, что возможность попасть в кадровый резерв и получить повышение работает как мотиватор, только если сотрудники знают, что в этой компании ждать повышения не приходится годами: «Замечательно, если после попадания в кадровый резерв сотрудник уже через 3–6 месяцев может рассчитывать на повышение». Это возможно обычно лишь в больших компаниях, где новые вакансии появляются довольно часто.

Идею поддержала и директор Центра адаптации, наставничества и коучинга «Сбера» Мария Мирова: в «Сбере» роль бадди презентуют как возможность подготовиться к будущей управленческой должности и прокачать свои навыки.

Расширение зоны ответственности и влияния

Схожая с предыдущей стратегия — возможность заинтересовать сотрудников ролью наставника, если преподнести её как расширение зоны их ответственности и влияния. Это, по словам ведущего бизнес-тренера корпоративного университета KazanExpress Яны Кизнер, становится хорошим зарядом ежедневной, постоянной мотивации.

В пример Яна привела опыт своей компании: наставники имеют право голоса при решении, включать ли того или иного сотрудника в кадровый резерв. Они могут рассказать о навыках своих подопечных, предупредить о потенциальных рисках будущих руководителей и дать свою оценку. Это даёт наставникам не только ощущение престижности своей роли, но и определённую значимость.

Видимая благодарность

Лучшая награда для наставника, считает Мария Мирова, — всё же успехи и благодарность подопечного. Поэтому в «Сбере» новичков, закончивших трек адаптации, просят напрямую выразить признательность бадди — как словами, так и в виде положительной оценки.

«Это культурная традиция — человеческая благодарность. Мне кажется, её очень сложно сформировать. Это на уровне культурного кода „свой-чужой“. Но это очень мотивирует делиться знаниями с другими новичками», — сказала Мария.

Схожую традицию, по словам Яны Кизнер, поддерживают и в KazanExpress: обратную связь от стажёров и благодарность она называет самым важным «топливом» для наставников.

Благодарить стоит, кстати, не только коллегам-подопечным, но всей компании. Так, во «ВкусВилле» руководителям рекомендуют постоянно хвалить, отмечать и ставить в пример сотрудников-наставников. А ещё для них ежегодно организуют специальную конференцию, рассказала руководитель службы персонала компании Ирина Ронжина. Причём на этом мероприятии не экономят: «Для многих, и для отдела обучения в том числе, это любимый праздник в году, потому что мы очень всегда ответственно подходим к организации, привлекаем крутых спикеров — как правило, топ-менеджмент компании. И для всех это такой большой праздник», — делится она.

Знаки отличия

Бейджи, значки и другие подобные знаки отличия — вроде бы мелочь, но эксперты отмечают, что они повышают престиж наставников в компании. Например, в Hansa на обучающем портале есть знаки отличия в виде соответствующих иконок. Похожую стратегию выбрали и в «Сбере»: там на внутреннем портале сотрудников-бадди отмечают специальными значками — и указывают, кого сотрудник вводит в курс дела. В iSpring для аналогичной цели используют доску почёта, рассказала директор Академии iSpring Татьяна Галкина.

В компании KazanExpress наставникам выдают мерч за достижения в своей сфере — толстовки, значки, брелоки. Проще говоря, всё, что можно продемонстрировать и за пределами офиса. Это повышает статус сотрудника вне его профессиональной жизни, а значит, появляется дополнительный элемент мотивации, объяснила Яна Кизнер.

Доступ к инновационным инструментам

«Один из инструментов, который очень хорошо себя показал, — это доступ к инновационным инструментам, то есть тем, к которым обычно такого доступа у персонала нет. То, чем обычно пользуются менеджеры, руководители отдела обучения и так далее», — поделилась Ася Аракелян.

Такие инструменты могут стать, по словам спикера, вишенкой на торте, которая мотивирует сотрудников учиться. В пример она привела VR-очки — их компания Hansa активно использует для обучения продавцов в розничных сетях. Кажется, что это дорогая техника и от рядовых сотрудников её лучше держать подальше, но практика показывает, что это помогает сделать процесс наставничества вовлекающим. А значит, и сердца сотрудников завоевать.

Доступ к особому обучению

Обучение тоже может быть мотивацией, уверяет Ирина Ронжина.

«Для кого-то это мотивирующий фактор, поэтому у нас есть регулярное обучение для наставников. Это и офлайн-обучение, и на платформе iSpring мы раз в три месяца выпускаем новое обучение для наставников, чтобы у них был отдельный способ развития. Тем, для кого это является мотивирующим фактором, это очень важно и очень круто работает», — поделилась она.

Обучением мотивируют и в KazanExpress — там для наставников его организуют в офлайне, в головном офисе в Иннополисе. «Это очень сильно качает престиж и показывает, куда они могут дальше двигаться, показывает перспективы роста. Понятно, что обучение, но ещё и [смена картинки]. Это и некий корпоратив, и тимбилдинг, потому что они приезжают, днём учатся, вечером могут пойти куда-то — это тоже очень сильно сплачивает людей, формирует у них общее переживание. На этом топливе они дальше едут», — говорит Яна Кизнер.

Участие в сообществе

Эта идея последняя по порядку, но не по значению. Суть её в том, что наставники получают возможность почувствовать себя в сообществе единомышленников. В больших корпорациях люди, как правило, не выходят за пределы своего подразделения, у них мало возможностей презентовать свои способности на более широкую аудиторию и познакомиться с другими коллегами — а ведь это полезный нетворкинг. А участие в особых сообществах внутри корпорации эти возможности расширяют, объясняет Мария Мирова.

Она рассказала, что в «Сбере» таких сообществ три: для коучей, для наставников и для бадди. В каждом организовано обучение, которое предлагает инструменты для лучшего исполнения своей роли. В качестве примера Мария привела сообщество бадди: всех, кого назначают на эту роль, добавляют в специальный чат. Там публикуют посты об инструментах адаптации, новинках внутренней системы, методические материалы. Это объединяет, даёт толчок к живым диалогам и обмену опытом — происходит то, что обычно называют «взаимным опылением».

Яна Кизнер согласилась с тем, что наставникам и бадди очень важно ощущать общность: комьюнити, по её словам, может «питать» наставника на протяжении долгого времени.

Забота о нагрузке

Это дополнительный совет ко всем остальным, и очень важный. Помощь новичку, даже не слишком сложная, всё же отнимает у наставника время и силы. Поэтому в идеале в качестве компенсации стоит снять с него часть его обычных рутинных рабочих задач. Кстати, это тоже может послужить мотивацией для наставничества, считают эксперты, ведь любая рутина сильно приедается.

Читайте также: