Как бизнесу измерять эффективность обучения: мнения экспертов

Зачастую аналитические отчёты нужны только для того, чтобы показывать их руководителям.

Кадр: фильм «Игра на понижение» / Paramount Pictures

Наталья Скорнякова

Редактор направления «Образование» Skillbox Media.

Метрики эффективности обучения в корпоративном сегменте остаются предметом для дискуссий. По каким показателям стоит оценивать качество образовательной программы для сотрудников? Можно ли найти прямые связи между обучением и бизнес-показателями?

Своим опытом и размышлениями по теме поделились руководители
T&D-подразделений различных компаний на конференции Digital Learning 5.0, организованной сообществом специалистов по современному обучению. Мы собрали главные тезисы спикеров.

Почему сложно измерить, как обучение влияет на бизнес-показатели

О качестве любого онлайн-курса или тренинга что-то могут сказать общепринятые метрики вроде COR, NPS и других — хотя в сфере EdTech их сейчас не считают достаточными и ищут способы, как оценить реальный результат обучения для студента. А в бизнес-образовании всё ещё сложнее. Даже если сотрудники успешно прошли обучение и оставили о нём хорошие отзывы, это не всегда означает, что компания получит от этого пользу, выраженную в бизнес-метриках. Самый показательный случай — обучение специалистов по продажам. Вроде бы судить о его эффективности можно по тому, выросли потом продажи или нет. Но так ли это на самом деле?

Руководитель учебного центра Ecco Илья Парага рассказал про три случая, когда он измерил эффективность обучения сотрудников: два раза это были электронные курсы и один раз — тренинг. Результаты оказались противоречивыми, и Илья выразил сомнения в том, что измерять эффективность обучения в прибыли, которую от него получает бизнес, — разумный подход.

«В одном случае был прирост [продаж] на 200%, в другом случае — на 30%, в третьем случае часть магазинов выросла, часть не выросла. Из чего я делаю вывод, что на текущий момент [эффективность обучения для бизнеса] очень сложно измерить. И даже не очень понятно, зачем [это делать], потому что фактически все эти три раза делались для того, чтобы доказать, что проект, тот или иной, должен существовать», — пояснил он.

С Ильёй согласился и Андрей Скуратов, руководитель корпоративного университета «МТС Банка». По словам спикера, аналитические отчёты о финансовых показателях компании мало говорят о том, как обучение повлияло на уровень компетенций сотрудников или объём продаж. Эти отчёты скорее нужны для того, чтобы T&D-подразделение могло «быстро ответить HR-директору, CEO, заместителям его, что мы сейчас делаем, какие проблемы есть». Как отметил менеджер по управлению обучающими платформами «МегаФона» Евгений Нагорный, здесь пригодятся наглядные системы представления данных, в которых руководители компании смогут увидеть базовые KPI — сколько сотрудников прошли обучение, в какие сроки и так далее.

А вот точно определить, какой эффект обучение оказывает на финансовые результаты, по мнению Евгения, в реальности просто невозможно, так как на показатели влияет слишком много факторов:

«Сотрудник мог пройти обучение по какому-либо продукту или сервису, который продаётся в компании, появились хорошие результаты по продажам. И тут, как это часто бывает, [провайдеры] приходят к компании и говорят: „Вот мы провели обучение, продажи выросли, покупайте наш сервис“. Но никто не говорит, как влиял на эти продажи, например, сам продукт. <…> Возможно, этот продукт действительно уникальный на рынке, он очень востребован, поэтому его покупали. Возможно, была какая-то дополнительная мотивация у сотрудников для его продажи, поэтому его продавали лучше, чем все остальные продукты. И чтобы посчитать эффективность обучения, надо выделить группу сотрудников, которая не будет обучаться, причём в достаточно длинный период времени. И тогда можно сказать, как они будут отличаться от тех сотрудников, которые проходили обучение. Но ни один бизнес так делать не будет, и это абсолютно правильно».

Кроме того, как заметил спикер, эффект от обучения может проявиться не сразу, а через несколько месяцев. Из-за совокупности этих причин, утверждает Евгений, вряд ли есть смысл тратить много времени и ресурсов на то, чтобы точно посчитать, как курс или тренинг повлиял на продажи.

Нужно ли вообще собирать и анализировать данные об эффективности обучения?

Значит ли это, что сбор и аналитика данных о показателях бизнеса не имеют смысла в контексте обучения? Эксперты считают, что это не так.

Илья Парага отмечает, что данные, безусловно, нужны, однако сложность заключается в том, что разным подразделениям компании важны разные показатели: линейным менеджерам — одни, для обоснования бюджета на обучение — другие, HR-директору — третьи, а организаторам обучения — вообще свои.

Свести все эти данные в единую систему, которая будет представлять отчёты в разных видах, достаточно сложно. Однако, по мнению спикера, очень полезными оказались бы инструменты, позволяющие связывать аналитику из LMS c другими данными компании — о продажах, подборе персонала и так далее. Евгений Нагорный тоже отметил, что такой подход помогал бы находить корреляцию между разными показателями, отслеживать изменения и даже строить прогнозы.

Какие подходы к оценке эффективности всё же работают

Андрей Скуратов считает, что эффективнее всего было бы не замерять бизнес-метрики после обучения, а планировать целевые показатели:

«Очевидно, что нужно показатели продаж <…> не потом снимать, что у нас получилось постфактум, а говорить: „Хорошо, а сколько ты хочешь продать? Мы сейчас потратим ресурсы на разработку программы, выделим время для обучения этих 500, 600, тысячи человек. А какой ты хочешь получить эффект от этого?“ Если мы с этого разговора не будем начинать, если мы об этом не будем спрашивать, то нам никакая аналитика не поможет».

А Константин Никифоров, руководитель учебного центра компании «Май», уверен, что корректно измерить эффективность обучения в бизнесе не получится без правильно выстроенной структуры взаимодействия с сотрудниками:

«Сначала должна [выработаться] система C&B, потом — система оценки, и только после этого — система развития талантов, частью которой является обучение. Кроме этого, ещё есть развитие HiPo, программы признания и ещё много всяких вещей. Именно такая последовательность определяет, как необходимо измерять эффективность обучения».

По мнению Константина, оценка компетенций сотрудников и их прогресса — единственный достаточно объективный показатель, на который можно ориентироваться. Потому что, как ранее отмечали другие спикеры, обучение — это игра вдолгую, и связать его с ростом продаж в ближайшей перспективе не выйдет.

Спикер рассказал, как измеряется эффективность обучения в его компании. Учебный центр разрабатывает для персонала треки обучения — это набор программ, которые должен пройти сотрудник в той или иной должности. В конце каждой программы фиксируется результат учащегося в процентах. Данные затем объединяются в показатели подразделения и компании в целом — и на положительную динамику этих оценок, по словам Константина, направляются все усилия.

Кроме формальных показателей в процентах, как отметил спикер, важна и неформальная оценка компетентности сотрудника от его коллег, подчинённых, руководителей.

На предварительной оценке, по мнению Константина, и должна базироваться система обучения. Если требования компании к компетенциям сотрудников меняются, вслед за ними меняются критерии оценки, а затем под них подстраиваются треки обучения.

Читайте также: