Все
Истории
Дизайн
Код
Геймдев
Бизнес
Маркетинг
Управление
Кино
Музыка
Проектная фотография
Развитие
Здоровье
Деньги
Образование
EdTech
Корп. обучение
Блог Skillbox
Глоссарий
Спецпроекты
Профориентация
Как программисты проваливают стартапы
Разбираемся на трёх кейсах Владислава Баймурзина — кодера и предпринимателя, который регулярно запускает новые проекты.
Владислав Баймурзин — старший инженер-программист и опытный стартапер. Он создаёт продукты для Центробанка, «Альфа-Банка», Henkel и других крупных компаний. Мы попросили его рассказать о трёх самых неудачных проектах, проанализировать собственные ошибки и поделиться выводами.
Каждый кейс прокомментировали эксперты Skillbox — это поможет понять, почему стартапы не выстрелили.
Публикуем статью от лица Владислава Баймурзина, чтобы сохранить «голос автора».
Ошибка 1
Не общаться с целевой аудиторией
В 2017 году я запустил стартап EverySpeak — онлайн-платформу для изучения английского языка. Основная концепция — изучай новый язык здесь и сейчас.
- Ты регистрируешься и покупаешь дисконтную карту на любую сумму.
- Устанавливаешь приложение и в один клик выбираешь нейтив-спикера — носителя английского языка, готового к общению 24 часа в сутки.
- Общаешься сколько нужно и занимаешься дальше своими делами. Одно занятие не ограничено по времени и может длиться от пары минут до нескольких часов. Общаться можно с одним спикером или сразу со многими — деньги списываются с карты за каждую минуту разговора.
Стартап решал проблему людей, которые хотели выучить английский и не могли найти время на репетитора. Платформа EverySpeak позволяла учиться где, когда и сколько угодно — например, во время поездок в метро на работу.
Я подготовил презентацию, собрал команду и отправился на 28-й отбор в бизнес-инкубатор IT-парка в Казани. В конкурсе участвовало около сотни заявок, и проект EverySpeak стал одним из пяти победителей — мы попали в бизнес-инкубатор и получили поддержку организаторов. Они выделили нам место под офис, помогли с документами, обучили основам бизнеса, познакомили с инвесторами и дали всё необходимое для работы.
В инкубаторе у нас появились руководители, которые помогали развивать проект и предупреждали о возможных ошибках. На одной из встреч мы посчитали затраты на запуск и решили перестроить бизнес-модель — запустить платформу для обучения иностранных языков наподобие Skyeng.
Новая бизнес-модель выглядела так:
- Skype-школы или частные репетиторы регистрировались на платформе EverySpeak, оформляли ежемесячную подписку и проводили занятия.
- Преподаватели сами привлекали учеников, а мы предоставляли инструменты для интерактивного обучения: классные комнаты, методички, упражнения для домашних заданий и так далее.
Руководители инкубатора познакомили нас с представителями Skype-школ, чтобы оценить спрос на нашу услугу. Мы провели несколько интервью, получили положительный отклик и перешли к разработке платформы — запланировали добавить в базовую версию всё необходимое для занятий.
С момента разработки стартап начал разваливаться. Мы больше не получали обратной связи от целевой аудитории и разрабатывали платформу так, как сами считали нужным, — хотели выпустить уникальный идеальный продукт.
Над платформой работала небольшая команда — два разработчика, маркетолог и дизайнер. Я занимался организационной частью и руководил процессами.
Мы регулярно обсуждали гипотезы и думали над улучшениями. Если какая-то фича казалась необычной или обещала преимущество перед конкурентами, она попадала в разработку и должна была выйти в первой версии продукта.
Через полгода платформа всё ещё не появилась. Практически каждую неделю мы расширяли список возможностей, меняли требования к продукту и не общались с аудиторией. Просто приходили в офис и много, безрезультатно работали. Постепенно у всех пропала мотивация, и я принял решение завершить проект.
Перед выходом из инкубатора мы посетили ряд конференций в надежде привлечь инвестиции — хотели расширить команду и выкатить платформу с большим количеством фич. Инвесторы не заинтересовались продуктом: все просили показать цифры и подтвердить спрос со стороны целевой аудитории. Никто не хотел вкладывать в проект, который непонятно зачем нужен рынку.
В итоге проект закрылся, команда распалась, и никто ничего не заработал.
После провала я понял, что не нужно пилить IT-продукт для музея. Если проект должен приносить деньги, то в первую очередь нужно думать о пользователях — о том, чего они хотят и как это сделать своими силами.
Нам нужно было непрерывно общаться с преподавателями: сначала получить обратную связь и выпустить минимальную рабочую версию платформы, а затем добавлять фичи и постепенно создавать конкурентный продукт.
В этой истории я бы отметила три момента.
Первое. Начнём с причины, из-за которой герой интервью и его команда не провели кастдев — не обратились к целевой аудитории и не прощупали спрос на продукт. Это частая проблема стартапов, которая обычно связана с базовым человеческим страхом получить отказ и быть отвергнутыми другими людьми.
Страх — это нормальное состояние, и его не избежать при разработке нового продукта. Нужно смириться, что при общении с пользователями негативные отклики неизбежны и это нормально: кому-то не понравится продукт, а кто-то просто не умеет конструктивно критиковать. Эти комментарии нужно просеять через эмоциональное сито — и оставить замечания, которые улучшат продукт.
Второе. Команда не должна считать, что работала впустую, — не стоит обесценивать полученный опыт.
Полгода в инкубаторе — от первого января до лета — это очень короткий срок и небольшая плата за знания.
Фейлы заставляют расти и помогают справляться с ошибками в будущем. Если бы команда нашла инвестора и через несколько лет выпустила бы плохой продукт — это была бы проблема. А так — всего шесть месяцев практики.
Третье. Быстрый распад команды указывает на внутренние проблемы с фаундером и людьми, которых он пригласил в проект. Работа в стартапе — долгий и трудоёмкий путь, на котором встречаются провалы, разные сложности и может отсутствовать стабильный заработок. Если команда к этому не готова, то фаундеру нужно срочно искать новых сотрудников.
Неотъемлемая задача фаундера — работа над собой. Хороший фаундер умеет заряжать команду на уровне идеи, когда, по сути, он продаёт только мечту, и затем на каждом этапе её реализации, задолго до цели.
Возможно, в стартапе EverySpeak многие базовые компоненты не учли, что, к большому сожалению, привело к его закрытию.
Несмотря на неудачу, фаундер и команда получили бесценный опыт, который они смогут успешно применить в следующих проектах.
Светлана Драгаева
Основательница Virry Health — VR для ментального здоровья, продюсер проекта «Дау». Преподаватель курса «Стресс-менеджмент».
Ошибка 2
Пытаться расти без партнёров
В 2019 году я запустил онлайн-школу для начинающих разработчиков. Проект назывался Study Stack, и его идея заключалась в быстром погружении новичка в атмосферу IT-компании — с первых занятий студенты пробовали писать код и самостоятельно находить недостающую информацию. После обучения выпускники получали портфолио с несколькими выполненными работами. Теории мы уделяли минимум времени, и это ставило учеников в позицию стажёров, которые проходили испытательный срок под руководством тимлида.
Я хотел, чтобы выпускники Study Stack быстро находили работу. Поэтому договорился с несколькими рекрутинговыми агентствами, которые часто искали младших разработчиков своим клиентам. Любой мог обратиться в партнёрское агентство и получить помощь в зависимости от ситуации на рынке: выпускников приглашали на собеседование, ставили в очередь на вакансию или консультировали по вопросам трудоустройства.
Я открывал стартап в статусе старшего Java-разработчика: работал в России, Эстонии и нескольких американских компаниях. Занимался менторством. Несмотря на опыт, я учёл ошибку проекта EverySpeak: не спешил вкладывать деньги в продукт и не пытался сразу что-то монетизировать. Я пригласил знакомого разработчика, и мы начали прощупывать спрос через Telegram:
- Организовали бесплатный закрытый чат, пару раз в неделю проводили уроки и скидывали информацию для самостоятельного изучения.
- Когда чат вырос — запустили школу и предложили участникам условно бесплатное обучение. Мы брали деньги только с трудоустроенных выпускников — тех, кто после обучения смог найти работу. Эти люди перечисляли 30% от первого заработка. Остальные ничего не платили.
В первые два месяца мы проводили занятия в Zoom и переписывались в чате. Было много желающих, и мы не могли контролировать прогресс каждого ученика — не знали, кто и что изучил, кому помочь с трудоустройством.
Чтобы это исправить, мы начали разработку интерактивной платформы: часть работы делали сами и за свой счёт привлекали фрилансеров. Было сложно, не хватало времени: большую часть дня мы работали вне стартапа, а в свободные часы преподавали, делали платформу или помогали ученикам.
На третий месяц запал ушёл, и мы изменили бизнес-модель — решили сразу брать деньги за обучение. Планировали вкладывать в разработку платформы и расширение штата преподавателей. Мы обучали Java, PHP, Python, Android-, iOS- и фронтенд-разработке — курсы шли по пять месяцев и стоили 50 тысяч рублей.
После изменения бизнес-модели у нас пропали клиенты — никто не хотел платить за обучение. Мы обращались в несколько маркетинговых агентств, заказали рекламу и остались без продаж. Я решил уйти с российского рынка и привлечь пользователей из США — публиковал посты в соцсетях, отвечал на вопросы и быстро собрал первую группу. Привлёк примерно 700 тысяч рублей.
Занятия с американскими учениками проходили на интерактивной платформе — мы запустили минимально работоспособную версию с личным кабинетом студента, преподавателя и администратора школы. На этом этапе успех проекта зависел от качества преподавания: учитель проводил занятия, проверял домашние задания и давал советы по профессиональному росту.
Платформа была вспомогательным инструментом — хранила тесты, учебники и прочие материалы для обучения. В будущем мы стремились отказаться от преподавателя и сделать платформу главным активом — она должна была автономно выдавать учебную программу, задания и работать со студентами.
Оптимальная версия платформы Study Stack — это сложный симулятор, для разработки которого нужны инвестиции. Я взял накопленные сбережения, выручку от первых продаж и отправился в Калифорнию привлекать деньги в проект. В Сан-Диего у меня были знакомые, у которых я мог остановиться.
Я поехал в Калифорнию специально: была гипотеза, что на месте я смогу договориться с фондами или бизнес-ангелами — людьми, которые спокойно могут выделить порядка 10 тысяч долларов в стартап. Я хотел собрать около 200 тысяч долларов.
Гипотеза не подтвердилась: я провёл множество встреч и не получил денег.
Из-за провала с инвестициями пришлось заморозить проект: у меня заканчивался стартовый капитал и не было мотивации продолжать. Я хотел выпустить современный интерактивный тренажёр и не тратить времени на репетиторство — оно приносило небольшой доход и сильно отвлекало от основной работы.
Возможно, в будущем я перезапущу Study Stack и выведу платформу из подвешенного состояния — есть основа, но нужны ресурсы для главной фичи.
Сейчас я анализирую ситуацию и вижу проблему в нехватке времени. В Калифорнии я не смог встретиться со всеми, с кем получилось договориться. Это произошло из-за потока ежедневных рутинных задач:
- я занимался привлечением новых клиентов;
- решал проблемы с текущими клиентами: выслушивал жалобы, разбирался в ситуации и придумывал решения;
- работал с преподавателями: проверял их готовность к урокам и помогал с личными проблемами;
- занимался поиском новых сотрудников: дизайнеров, маркетологов, бухгалтеров, разработчиков и преподавателей;
- иногда сам проводил занятия или устранял проблемы с платформой, когда никого не было;
- контролировал всю документацию и финансы: выписывал клиентам квитанции, считал налоги и принимал плату за обучение;
- работал с документацией: подписывал и проверял множество документов, которые нужны для работы с гражданами США;
- искал новые каналы рекламы и продвижения: изучал предложения маркетинговых студий и считал, чтобы на это хватило денег;
- выплачивал зарплаты сотрудникам и проводил с ними мотивационные встречи для поддержания командного духа.
Помимо перечисленного, были другие задачи и встречи с инвесторами в разных уголках Калифорнии. К каждой встрече я готовил презентацию, обновлял данные статистики продаж и среднего чека по привлечённым клиентам.
Если отмотать время назад, то после первых продаж я бы отложил поездку в США и сконцентрировался на привлечении партнёров — людей, которым можно делегировать обязанности бизнеса. Я бы убедился, что без моего участия минимальная версия продукта может работать и приносить прибыль.
После распределения ролей я бы начал собирать инвестиции и посвятил всё свободное время общению с инвесторами. Уверен, при таком подходе результат был бы другим и стартап Study Stack быстро масштабировался.
Кажется, что основатель Study Stack не до конца понял идею своего продукта и не смог её правильно подать.
Тревожный сигнал — отсутствие продаж в России. Не бывает такого, что реклама востребованного продукта не приносит продаж. Скорее всего, дело в проблеме, которую пытался решить стартап: её не существует или она полностью закрыта более крупными компаниями.
Следующий момент — продажи в США. Перед работой с инвесторами нужно было убедиться, что первые продажи не случайны — например, пообщаться с клиентами и выяснить, зачем они купили продукт и почему не воспользовались услугами конкурентов.
Обратная связь от аудитории помогла бы увидеть ценность продукта — то, за что на самом деле его покупают. Эти характеристики нужно было усилить и использовать в рекламе.
Или наоборот: можно было сразу понять, что продажи случайны и стартап пока не готов к масштабированию.
Что касается распределения обязанностей между партнёрами, то, на мой взгляд, это не основная причина провала. Практически любую рутину можно передать специально обученным людям: бухгалтерам, менеджерам, маркетологам, продавцам и кому угодно ещё. Привлекать партнёров по бизнесу необязательно.
Дмитрий Козлов
Основатель маркетингового агентства Rocketlp.ru. Преподаватель курса «Акселератор продуктовых IT-команд».
Ошибка 3
Пытаться сделать свой маркетплейс
После Study Stack я вернулся из США в Москву и получил приглашение от основателей стартапа Geecko. Я устроился продакт-менеджером — отвечал за анализ, продвижение, планирование и выпуск продукта на рынок.
Geecko — платформа для поиска работы вроде HeadHunter или LinkedIn. От других площадок сайт отличался аудиторией: его сделали для программистов и людей из IT-бизнеса. Компании размещали вакансии, а разработчики публиковали резюме или сразу откликались на предложения работодателей.
Сайт зарабатывал за счёт комиссии, которую платили работодатели за размещение вакансий или быстрый отклик подходящих исполнителей.
Стартап Geecko стремился стать маркетплейсом — превратиться в крупную площадку с большим потоком работодателей и проверенных разработчиков. На сайте не было формальных анкет или неактуальных вакансий:
- Если разработчик открыт для предложений, с ним сразу можно начинать работать — резюме проверено и человек готов к сотрудничеству.
- Если компания опубликовала требования к кандидату, значит, это открытое предложение — можно обращаться и договариваться о собеседовании.
Платформу обслуживали сложные алгоритмы, которые чистили устаревшую информацию и давали рекомендации по обновлению контента. Например, разработчики получали подсказки, как улучшить резюме, — и добавляли недостающие сведения, которые интересны многим компаниям.
Чтобы отличаться от конкурентов, маркетплейсу недостаточно публиковать достоверную информацию и специализироваться на IT-отрасли. Мы это понимали и постоянно тестировали гипотезы для улучшения сервиса. Одной из новинок стала функция Real Time: работодатель заходил на платформу и видел анкету разработчика, который недавно присоединился к сайту. Если разработчик подходил под вакансию, с ним можно было сразу договориться о встрече.
Технологических решений было много, но все они не оправдали себя. Мы запустили проект, но не могли вырасти из-за проблемы курицы и яйца:
- У нас не было большой базы квалифицированных разработчиков, поэтому работодатели неохотно размещали новые вакансии.
- У нас не было большой базы хороших и обновляемых вакансий, поэтому разработчики неохотно добавляли резюме.
Для выхода из ситуации мы попробовали купить трафик и заказали рекламу сразу двух целевых групп — отдельно для разработчиков и работодателей.
Реклама не помогла: пользователи приходили, но долго не задерживались и вяло работали с платформой. Маркетплейс пришлось закрыть.
После неудачи с маркетплейсом стартап Geecko изменил бизнес-модель и продолжил работу. Компания разрабатывает игры для программистов и помогает крупным заказчикам подбирать квалифицированных специалистов:
- Заказчик обращается в Geecko и перечисляет список технологий и навыков, которыми должны обладать новые сотрудниками.
- Geecko создаёт игру, где нужно кодить и владеть технологиями заказчика. Выиграет тот, у кого лучше остальных прокачаны навыки.
- Заказчик наблюдает за участниками, оценивает их скиллы и приглашает победителя вместе с понравившимися игроками в команду.
Услугами Geecko воспользовался Сбер — и получил CyberCode. Были и другие клиенты — вместо маркетплейса нужно было сразу развивать игровое направление. Мы недооценили важность бюджета и слишком понадеялись на технологии — в случае маркетплейса технологии без трафика ничего не стоят.
С учётом количества уже существующих однотипных площадок для поиска работы, чтобы оттянуть на себя часть трафика или привлечь совершенно новую аудиторию, мало просто заявить, что вы новый маркетплейс вакансий и резюме, — нужно дать рынку какую-то актуальную фишку, которой нет у других.
Например, в период пандемии портал trudvsem.ru резко набрал аудиторию и вышел в топ по категории «Бизнес», обогнав многие популярные площадки для поиска работы, в том числе за счёт того, что там можно было узнать актуальную информацию про статус безработного, встать на учёт в службе занятости и прочитать о выплатах и своих правах. Пандемия, кризис и пособие — идеальное сочетание для роста аудитории.
Маркетплейс в сфере поиска работы и подбора персонала — такой же продукт, как и многие другие, и здесь важно отталкиваться от решения основных проблем участников рынка труда, а это не просто «найти работу» и «нанять персонал». Поэтому стоит грамотно сформировать своё УТП и делать упор на него, например:
- маркетплейс удалённой работы с вакансиями со всего мира;
- маркетплейс без HR, где вакансии размещают непосредственно руководители команд, которые ищут себе сотрудников и где можно пообщаться с ними напрямую;
- маркетплейс с вакансиями по подработке или оптовому найму сотрудников — чтобы сразу приглашать в проект всю команду;
- отраслевой маркетплейс, который специализируется на «сложных» профессиях (аналитики, IT и т. п.).
Вашим УТП может быть помощь в поиске уникальных специалистов, скорость, с которой вы закрываете сложные позиции, наличие уникальных вакансий или возможность пройти карьерный чекап и понять, каких навыков не хватает соискателю до заветной должности/зарплаты и т. п.
Но какой бы интересной ни была идея, она нуждается в детальной проработке, грамотных расчётах и оценке потенциала развития. Сценарии могут быть разными — необязательно сразу строить международный проект, можно создать отдельный полноценный продукт, который будет дополнять продукты существующих гигантов рынка. Это не самый плохой вариант развития для стартапа.
Выводы
- Ваша идея может не понравиться рынку. Если стартап должен приносить деньги, то в бизнес-модели нужно учитывать интересы целевой аудитории. Бессмысленно делать крутой технический продукт, если он никому не нужен, — это прямой путь к разорению и распаду команды.
- Масштабирование стартапа связано с инвестициями. Это переговоры с инвесторами и отдельная работа, которая занимает большую часть времени основателя. Чтобы это не стало проблемой, основатель должен делегировать рутину: пригласить партнёров или специалистов.
- Технологичный продукт и опытная команда не гарантируют успех. Есть сферы, где для борьбы с конкурентами нужны безлимитный бюджет или необычная инновация. Если ничего нет — стартап лучше не запускать.
