Бизнес
Бизнес
#Интервью
  • 215

Как бывший официант придумал сервис безналичных чаевых и при чём тут Монеточка

Егор Высоцкий начинал официантом, дорос до аналитика в McKinsey, а потом создал систему безналичных чаевых «Нетмонет». В ней уже 4,5 тысячи заведений.

Зачем менять работу в большой тройке на стартап

— Как вы придумали «Нетмонет»? Один или с партнёрами? Что это была за история?

— Это был 2018 год. Я работал в McKinsey & Company, в офисе на «Белой площади». Мы с коллегами регулярно ходили обедать и ужинать в рестораны. Ни у кого с собой не было наличных, потому что, выходя из офиса, каждый раз забываешь их взять. Часто мы не могли оставить чаевые, было стыдно.

Я сам одно время был официантом — после школы три месяца работал в воронежском ресторане. Поэтому я понимал, что официант тратит на обслуживание столика на пять-шесть человек много времени, не получает чаевых и в итоге из-за нас теряет деньги.

Как-то раз я взял небольшой отпуск, чтобы отдохнуть после очередного проекта, и во время этого перерыва мне пришла на ум идея сделать чаевые безналичными. Я поделился своей мыслью с лучшим другом. Вместе мы придумали механизм реализации этого проекта и решили, что можно попробовать.

Первые шаги делали осторожно. Идея появилась летом 2018 года, и только к концу года мы зарегистрировали ООО и начали искать команду. Было много сомнений, к тому же почти всё время отнимала основная работа.

— Когда вы решили уйти из McKinsey & Company, чтобы развивать свой стартап? Это было трудное решение?

— Я долго совмещал одно и другое. Мы с партнёрами с самого начала поделили зоны ответственности. Друг помог собрать команду разработки. Мы дали этим ребятам доли в компании, и они начали работать над продуктом. На этом этапе от меня мало что было нужно. Мы созванивались и работали вместе по выходным.

К середине 2019 года продукт был готов, и потребовалось более серьёзное участие. Я сначала взял длительный отпуск, чтобы запустить MVP, а потом на несколько месяцев вернулся в McKinsey, закончил все дела и уволился. С начала 2020 года я уже работал на full-time в своей компании.

Я уходил скрепя сердце. Надеялся, что, если ничего не получится, меня возьмут обратно.

Конечно, было страшно. В McKinsey & Company у меня хорошо складывалась карьера. Я пришёл туда студентом и дорос до старшего бизнес-аналитика. Мне подходили и график, и работа, и задачи. Там всё было привычным, а с новым проектом, наоборот, ясности не было. Было непонятно, полетит он или нет. Так что я уходил скрепя сердце. Надеялся, что, если ничего не получится, меня возьмут обратно.


Мария Кондратьева

Обозреватель Skillbox Media, в прошлом продюсер РБК. Пишет про идеи, технологии и истории. И про то, как на всём этом можно заработать.


Как назвать стартап, чтобы Монеточке понравилось

— Ваш проект называется так же, как песня Монеточки. Расскажите, как вы придумали это название? Монеточка о вас знает?

— Первое время мы пытались как-то обыграть слово tip. Думали над названием Tipsy, но в переводе с английского это значит «выпивший». Мы перебирали другие варианты со словом tip, и всё никак не срасталось.

В 2018 году вышел первый альбом Монеточки, и я много его слушал. В нём как раз есть песня «Нет монет». Однажды мы сидели на кухне, и кто-то предложил это название. Мне кажется, что это был я, но записать это себе в регалии и повесить на стенку не решусь.

Что касается Монеточки, то мы несколько раз писали её менеджеру, предлагали сделать какую-то мини-коллаборацию, но успехом это не увенчалось. Зато однажды Лиза отметила нас в сторис, когда сама воспользовалась сервисом. Она говорила, что это крутое название. Так что Монеточка, конечно, про нас знает.

Механика «Нетмонет». Кто кому платит?

— Как работает «Нетмонет»? Кто вам платит за обслуживание: официант или ресторан?

— Гость просит счёт, ему приносят пречек, в котором есть наш QR-код. Этот код динамический, для каждого пречека он уникален. Через него мы подтягиваем в систему сумму каждого счёта.

Гость сканирует код и попадает на страничку официанта на нашем сайте. Там он видит фотографию официанта, его имя и, возможно, ещё какую-то информацию об этом официанте. Например, о том, на что он копит чаевые. Это официант пишет сам.

Далее гость может оставить чаевые либо в виде процента от суммы счёта, либо в виде конкретной суммы. На той же странице он, если хочет, оценивает качество обслуживания. Отзывы сразу получают и официант, и управляющий ресторана. Для управляющего это дополнительная возможность контролировать работу в зале.

После оплаты счёта деньги поступают в личный кабинет официанта. К этому кабинету он привязывает свою банковскую карту и снимает деньги.

С ресторана мы никогда денег не брали и сейчас не берём. Нам платит официант. Он отдаёт за пользование сервисом 5% от собранных чаевых. В какой-то момент мы поняли, что было бы здорово, если бы гость мог брать комиссию официанта на себя. Мы дали пользователям такую возможность, и сейчас большинство гостей так и делают. Они ставят на сайте галочку и оставляют чуть больше: собственно чаевые плюс 5% комиссии. То есть сервис становится почти бесплатным для официанта.

— Где вы брали деньги на проект?

— В России инвесторами чаще всего становятся друзья и семья или те, кого ты знаешь через одно рукопожатие. Если это люди с улицы, то, скорее всего, они безбашенные. Мы со своими инвесторами были знакомы как раз через одно рукопожатие.

Некоторые шутят, что первые инвесторы в стартапе — это fools, friends and family.

Когда мои личные сбережения закончились, я стал расспрашивать знакомых. Говорил: «Есть стартап. Нужно столько-то денег на развитие, на первый раунд, чтобы проверить, взлетит ли эта история». Нас познакомили, спустя месяц прошла первая встреча. Ещё месяца три инвесторы наблюдали за тем, как мы развиваемся, и в итоге дали деньги.

— Как вы находили первых клиентов?

— Я сам их искал. При этом никаких знакомых в ресторанном бизнесе Москвы у меня не было. Так что просто звонил в рестораны или заходил в них.

Нужно было любой ценой подключить несколько десятков заведений, чтобы протестировать сервис на них. У нас не было ни одного клиента, и мы понимали, что White Rabbit Family или Novikov Group не будут с нами работать. Так что мы сознательно шли либо в несетевые заведения, либо в небольшие сети из трёх-пяти точек. После этого мы уже могли сказать крупным игрокам, что умеем работать с сетями. По ценовому диапазону это были совершенно разные места — и бюджетные, и премиальные.

В первые 500 заведений мы с партнёрами приезжали лично и очно обучали всю команду ресторана.

«Щедрые» пятницы и «жадные» понедельники

В понедельник, но к пятнице эта жадность куда-то исчезает. А после выходных, когда все деньги потрачены, мы снова начинаем экономить.

— У вас есть статистика по заведениям? Сколько в среднем оставляют на чай? Где выше чаевые?

— Сейчас с нами работают более 4,5 тысячи заведений — и ресторанов, и салонов красоты. Это 35 тысяч активных пользователей — официантов, мастеров. Мы анализируем данные от них. Вот несколько наблюдений:

  • Есть две индустрии, про которые я вообще не знал, что там принято оставлять чаевые. Не знал, пока не запустил свой сервис. Это салоны красоты и заправки. У нас в системе есть салоны красоты, которые собирают больше чаевых, чем среднестатистический ресторан.
  • Если гость платит чаевые наличными, то он оставляет в среднем 7% от суммы счёта. Это происходит из-за того, что все ориентируются на 10%, но округляют в свою пользу. Пользуясь «Нетмонет», гости оставляют в среднем 12%, потому что не нужно ничего считать, достаточно указать процент.
  • Люди прислушиваются к рекомендациям. У нас на сайте можно выбрать размер чаевых из списка: 7%, 10%, 15%, 20%. В праздники мы часто вешаем сердечки на 20%, и средний размер чаевых вырастает до 14%.
  • Больше половины точек у нас в Москве — около 2,5 тысячи заведений. Ещё порядка 500 — в Питере. Оставшиеся распределены по всей стране. Мы подсчитали, что в Москве средний объём чаевых на столик гораздо выше, чем в других городах. В среднем по платформе это 275 рублей, а по Москве — 400 рублей. В основном за счёт премиального сегмента: Novikov Group, White Rabbit Family, «Кофемания», Maison Dellos, Раппопорт, Ginza, Тютенков. То есть за счёт мест со средним чеком выше 2,5 тысячи рублей без напитков.
  • Самое интересное, на мой взгляд: в понедельник люди оставляют на чай 9% от суммы счёта, а в пятницу и субботу — 14%. Видимо, мы становимся более жадными в понедельник, но к пятнице эта жадность куда-то исчезает. А после выходных, когда все деньги потрачены, мы снова начинаем экономить.

— Правда, что официанты живут в основном на чаевые? Это действительно больше 50% их заработка?

— Зависит от ценового сегмента. В премиальном сегменте 80% дохода официанта — это чаевые, и 20% — зарплата, какой-нибудь МРОТ на полставки. Но чем ниже мы спускаемся по среднему чеку, тем больше доля оклада.

В среднем ценовом сегменте доход делится примерно пополам: половина чаевые, половина оклад. А если говорить о низком сегменте, например о сетевых заведениях, которые зарабатывают скорее на трафике, чем на постоянных гостях, то там большую часть дохода официанта составляет оклад, потому чаевых совсем мало.

Продать, чтобы остаться

Спустя полгода мы поняли, что мы ошиблись с оценкой рынка электронных чаевых, потому что опирались на официальные данные по выручке. Они были занижены раз в десять.

— Недавно вы продали «Нетмонет» «Альфа-Банку» (Forbes оценивает сделку в 4 млн долларов. — Прим. Skillbox Media). Расскажите, как это было? Вы изначально развивали бизнес на продажу, или это был неожиданный поворот?

— Когда мы создавали проект, я лично сел, посчитал финансовую модель и сказал: «Если мы займём 25% рынка электронных чаевых, то будем собирать миллион рублей чаевых в день». Эта модель показывала, что заработать большие деньги на таком бизнесе нельзя. Допустим, ты собираешь миллион рублей чаевых в день, берёшь 5% комиссии, 3% отдаёшь за транзакционные издержки. В итоге у тебя остаётся 2% комиссии. Это 600–700 тысяч рублей в месяц. Дай бог, чтобы на команду хватило и ещё что-нибудь осталось.

Поэтому, когда я запускал сервис, больших ожиданий не было. Хотелось просто попробовать сделать что-то своё. Спустя полгода мы поняли, что мы ошиблись с оценкой рынка электронных чаевых, потому что опирались на официальные данные по выручке. Они были занижены раз в десять. Значительная часть рынка находится в серой зоне. Сейчас наша доля примерно 5–10%, и мы уже собираем больше 5 млн рублей чаевых в день.

Значительная часть рынка находится в серой зоне. Сейчас наша доля примерно 5–10%, и мы уже собираем больше 5 млн рублей чаевых в день.

То есть только в 2020 году стало понятно, что «Нетмонет» может стать по-настоящему большим проектом, а не просто какой-то местечковой историей. Так что нет, у нас не было задачи вырастить бизнес для продажи, вначале мы вообще не думали, что кто-то захочет его купить.

И потом, когда он стал быстро развиваться, мы искали не покупателей, а корпоративных инвесторов. Смотрели в первую очередь на банки и на компании, которые работают с ресторанами.

С «Альфой» нас состыковали инвесторы. По мере переговоров стало понятно, что управление бизнесом, особенно в России, проще, когда 100% компании принадлежит единственному учредителю. А у нас было пять акционеров, включая меня. Со временем мы пришли к тому, что банк покупает «Нетмонет» целиком, но оставляет команду проекта и её мотивацию без изменений. Да, у нас теперь нет долей в компании, но мы будем получать процент от прибыли.

— А с другими покупателями вы вели переговоры?

— Конечно. И об инвестициях, и о сделках. «Альфа-Банк» просто предложил хорошую цену и структуру, которая нас как команду полностью устраивала. И переговоры шли быстро. Это подтверждало тот факт, что партнёры гибкие и в будущем дадут нам свободу, что не будет бюрократии. С первой встречи до подписания документов о продаже прошло меньше трёх месяцев. Это безумно быстро для российского рынка.

— Что теперь? Вы продолжите руководить «Нетмонет»?

— Да. Сервис «Нетмонет» не становится частью «Альфа-Банка», он просто на 100% принадлежит банку. Я так и остался директором компании. Всё операционное управление под моим руководством. Для нас очень важно было сохранить эту свободу, оставаться гибкими, в этом всегда была наша сила.

Просто теперь появился совет директоров, на котором мы принимаем ключевые решения, и председателем этого совета стал один из руководителей «Альфа-Банка». Пока что у нас было только одно заседание, и оно прошло довольно быстро.

Команда для захвата рынка

За пару-тройку лет рынок чаевых будет поделён.

— Какие у вас планы на 2021 год?

— Мы планируем активно расти, потому что понимаем: за пару-тройку лет рынок чаевых будет поделён. Мы сейчас подключаем около тысячи заведений в месяц. Наша цель — увеличить темпы и скорость захвата рынка. В том числе планируем сосредоточиться на регионах. Плюс хотим запустить вместе с «Альфа-Банком» два-три новых продукта на базе «Нетмонет». Я сейчас не могу раскрыть подробности, скажу только, что они затронут и рынок ресторанов, и смежные рынки.

— А что с командой? Вы будете расширяться? Каких людей вы сейчас ищете и на какие проекты?

— Ищем разработчиков и людей в операционную команду. Нам нужны клиентские менеджеры, IT-специалисты по системам управления ресторанами. Нужны «подключатели» новых ресторанов. Эту должность мы придумали сами. «Подключатель» — тот человек, который объясняет руководству ресторана и его персоналу, как работать с платформой, и помогает освоиться с функционалом.

Айтишники и «подключатели» нам нужны, чтобы быстрее подключать новые точки. Но в то же время мы ищем и тех, кто поможет с привлечением клиентов. Чтобы выиграть в борьбе за рынок чаевых, важно одновременно увеличить не только предложение, но и спрос на свой сервис.

обложка:

HelgaLviv / Feng Yu / MaraZe / Pixel-Shot / Shutterstock / Dana Moskvina Skillbox

Курс

Управление разработкой продукта


Научим контролировать разработку продукта от прототипа до релиза, рассчитывать экономику, анализировать конкурентов и тестировать идеи, чтобы создавать лучшие предложения на рынке.

Понравилась статья?
Да
2068

Пользуясь нашим сайтом, вы соглашаетесь с тем, что мы используем cookies 🍪