10 неудобных вопросов, которые помогут увидеть слепые зоны в бизнесе

Вопросами поделилась руководитель направления «Экономика компании» в «АРБ Про» Зоя Стрелкова.

Бывает, что на первый взгляд у компании всё хорошо: есть крупные клиенты, выручка растёт, в команде работают отличные специалисты. Но даже за таким фасадом могут скрываться проблемы.

В этом материале для редакции «Бизнес» Skillbox Media поделюсь 10 вопросами, которые помогут увидеть потенциальные проблемы и вовремя их решить.

Динамика нашей выручки случайная или управляемая?

Ничто не даётся без усилий, но иногда нам ещё и везёт. Например, у конкурента возникли проблемы и нам достался крупный заказ, о котором мы и мечтать не могли. Выручка выросла на 50% в сравнении с выручкой в прошлом году. Но сможем ли мы повторить успех на следующий год?

Когда задавать этот вопрос: когда составляем планы продаж. Если, планируя следующий год, мы ориентируемся на фактические данные, их надо очистить от «экстремумов» — больших удач и больших неудач, которые, скорее всего, в следующем году не повторятся.

Что будет, если не задавать этот вопрос: есть риск на следующий год составить необоснованно высокий план, гарантированное невыполнение которого будет демотивировать команду.

Что мы будем делать, если не выполним план продаж?

Практически все компании составляют план продаж. Но немногие заранее прорабатывают, кто и что будет делать в случае, если план не выполнят. И часто для менеджеров выполнение или невыполнение плана представляется чем-то вроде воли небес, на которую они полагаются.

Когда задавать этот вопрос: ежегодно на стратегической сессии, когда формируют цели, и далее ежемесячно — когда план корректируется. Что может пойти не так? Что мы можем сделать, чтобы поднять продажи, кроме глубоких скидок? Как и в футболе, заранее продуманные и отработанные комбинации помогают выигрывать.

Что будет, если не задавать этот вопрос: есть риск, что план по расходам будет выполнен раньше, чем план продаж, и компания окажется в минусе.

Рост нашей выручки — это рост компании?

В 2024–2025 годах рост выручки достигается в основном за счёт повышения цен. И «на бумаге» всё хорошо — выручка действительно растёт. Но реальный рост — это когда у компании увеличивается число клиентов и объём закупки каждого клиента.

Когда задавать этот вопрос: когда подводят итоги периода. Обязательно нужно разложить выручку на элементы и посмотреть, в чём компания растёт, а в чём нет.

Что будет, если не задавать этот вопрос: можно пропустить нежелательные явления — отток клиентов и «деградацию чека» (когда клиенты в среднем покупают всё меньше позиций из ассортимента). Не увидите вовремя негативную динамику по клиентам — пропустите появление проблемы, и потом придётся бороться с её последствиями.

Не зависит ли наш бизнес от крупных клиентов?

Когда доля одного клиента в выручке компании превышает 10%, считается, что компания от него зависит. Это опасно: потеря такого клиента нанесёт большой ущерб экономике бизнеса. И сам клиент, зная о своей ценности, пользуется этим знанием.

Когда задавать этот вопрос: когда анализируем итоги периода и составляем планы. Если удалось заполучить одного крупного клиента, значит, мы можем привлечь и других. Нужно обсуждать целевых клиентов и планировать, как начать с ними сотрудничать.

Что будет, если не задавать этот вопрос: к моменту, когда зависимость от одного клиента станет критической, у компании не будет даже плана привлечения других крупных клиентов.

Что будет, если кризис закончится?

Мы ждём, когда настанут более спокойные времена. Но не потеряем ли мы при этом часть источников прибыли? Что произойдёт со спросом на наш продукт, если вернутся иностранные компании, ушедшие или сократившие инвестиции в 2022 году? Или если граждане массово поедут отдыхать за рубеж вместо российских курортов. Готовы ли мы к такому сценарию?

Когда задавать этот вопрос: ежегодно на стратегической сессии. Лучше проработать три сценария: оптимистичный, пессимистичный и наиболее вероятный.

Что будет, если не задавать этот вопрос: есть риск, что в отсутствие серьёзных конкурентов компания перестанет развивать и улучшать свой продукт, который сейчас хорошо продаётся только потому, что альтернативы нет.

Не пора ли нам внедрять автоматизацию, роботизацию и AI?

Не секрет, что проекты внедрения новых технологий стоят дорого, реализуются долго и не дают быстрого результата. Поэтому руководители изучают их с интересом, а внедрять на предприятии за свои деньги не торопятся. Однако технологии развиваются, появляются надёжные подрядчики, а «живые» сотрудники дорожают, не становясь при этом эффективнее.

Когда задавать этот вопрос: ежегодно, анализируя фактические доходы и расходы и формируя бюджет. Чтобы принять решение об инвестициях в автоматизацию, нужно оценить не только финансовые возможности, но и выгоды, которые бизнес может получить. Например, это может быть снижение потребности в персонале, прекращение брака из-за человеческого фактора, увеличение скорости обработки заказов.

Что будет, если не задавать этот вопрос: компания может упустить момент, когда автоматизация станет для компании выгодной, продолжит работать вручную и проиграет конкурентам по затратам или по скорости работы.

Какой процент идей в итоге прорабатывается и реализуется?

Российские предприниматели богаты на идеи. Если руководитель к тому же посещает семинары и конференции, активно общается, идеи у него рождаются десятками в месяц. Эти идеи транслируются «вниз» — команде. А что происходит дальше?

Когда задавать этот вопрос: хотя бы раз в квартал. Нужно собрать перечень всех идей и поручений, которые были переданы команде, и попросить ответственных показать результаты. Причём результат — это не только реализация идеи, но и случаи, когда её проработали и признали неактуальной.

Что будет, если не задавать этот вопрос: когда на сотрудника всё время сыплются новые идеи, а их реализация не контролируется, он перестаёт идеи руководства воспринимать как нечто серьёзное, обязательное к исполнению. Шанс на реализацию будет только у идей, которые понравятся самому сотруднику и совпадут с его планами.

Компания готова к амбициозным целям или лучше замедлиться и привести всё в порядок?

Сейчас, когда говорят об охлаждении российской и мировой экономики, рост бизнеса достигается всё с большим трудом. Если компания поставила цель увеличить количество клиентов на 50% или от продаж оборудования перейти к инжинирингу, это серьёзный вызов для всех её подразделений.

А что, если при этом система учёта не даёт корректных данных по рентабельности? Или склад не автоматизирован и постоянно срывает сроки отправки заказов клиентам? Рост объёмов при неэффективной инфраструктуре приведёт к коллапсу.

Когда задавать этот вопрос: ежегодно на стратегической сессии. Выставляя большие цели, необходимо предварительно провести анализ работы всех подразделений: насколько хорошо они справляются с текущим объёмом задач, какие к ним есть нарекания от внешних клиентов и внутренних пользователей?

Что будет, если не задавать этот вопрос: на одном заводе дизайнеры предложили изменить форму термоусадочного колпачка на бутылку. Сделали пробную партию — получилось очень красиво. Продукцию с новым дизайном презентовали клиентам, получили заказы. И тут оказалось, что пробную партию делали вручную, колпачки «усаживали» над чайником. Для производства в коммерческих объёмах не было оборудования.

Такая неловкая ситуация может возникнуть в любом подразделении компании.

Не слишком ли сильно бизнес зависит от конкретных людей?

Иногда целый завод зависит от одного технолога, потому что только он умеет настраивать сложную линию. Или из всех программистов только один знает, как устроена самописная информационная система. Такая «очень важная персона» становится, во-первых, узким местом, в котором стопорится процесс, а во-вторых — источником рисков.

Когда задавать этот вопрос: ежегодно на стратегической сессии. Планирование преемственности и развитие кадрового резерва для ключевых рабочих мест — то, без чего бизнес не сможет расти.

Что будет, если не задавать этот вопрос: риски зависимости от ключевых людей рано или поздно реализуются, и бизнес может оказаться парализован.

Что будет с компанией, если основатель вдруг не сможет заниматься её делами?

Современному российскому бизнесу чуть больше 30 лет, и многие компании по-прежнему находятся под прямым управлением основателей. Но никто не может гарантировать, что сможет эффективно управлять компанией долгие годы. Конечно, пусть все будут здоровы, но иметь план передачи полномочий — на время или насовсем — очень полезно.

Когда задавать этот вопрос: ежегодно на стратегической сессии, когда с командой ведётся честный разговор о будущем бизнеса.

Что будет, если не задавать этот вопрос: чем старше основатель, тем чаще команда будет, пусть втихомолку, задумываться о возможном будущем «без него». И ответы, которые сотрудники будут для себя находить, могут негативно сказаться на их отношении к работе в компании.