Как превратить стандартный наём в мощный маркетинговый инструмент: история Елизаветы

«Зарплата полностью зависела от количества уроков»: о работе преподавателем и попытках стать программистом

В 18 лет, будучи студенткой первого курса РУДН, я начала преподавать английский язык. Получалось хорошо: мне нравился процесс, а ученики показывали неплохие результаты.

На втором курсе я сменила вуз на Московский университет имени С. Ю. Витте и устроилась работать в детский центр «Непоседы», где отработала полгода. А затем перешла в центр LEO, где преподавала почти шесть лет. Я вела занятия по английскому, математике и также проводила психологические сессии и мастер-классы — по основному образованию я педагог-психолог.

Также, помимо занятий, мы организовывали детские конкурсы, вечеринки и праздники. Тогда я окончательно убедилась, насколько сложнее удерживать внимание детей, чем взрослых — кстати, мероприятия для взрослых мы тоже устраивали.

Ещё именно благодаря работе в детском центре я осознала, что математика даётся мне особенно легко. И тогда же сделала вывод, что во многом она схожа с английским языком: как в математике нужно запоминать формулы и подставлять в них переменные, так и в английском — заучивать грамматические конструкции и дополнять их нужной лексикой.

Несмотря на большую любовь к самой работе, меня не устраивала нестабильность дохода. У меня не было оклада, и моя зарплата полностью зависела от количества проведённых уроков. Летом спрос на обучение падал, и вместе с ним снижался мой заработок.

На работе я часто проводила профориентацию — причём не только для детей и подростков, но и для взрослых, которым тоже это было очень актуально. Многие из них всё ещё искали себя. За два часа тестирования мы разбирались, к какой деятельности у человека действительно есть способности и интерес.

Когда количество положительных отзывов от учеников и их родителей на профориентацию значительно выросло, мне стало интересно протестировать и себя.

Это открытие и любовь к математике подтолкнуло меня к новому вызову — в короткий срок я освоила профессию инженера по тестированию на одной из платформ и была готова искать работу в новой сфере. Мой друг, уже работавший в IT, провёл со мной пробное собеседование и подтвердил, что я вполне могу претендовать на должность.

Однако, когда я вышла на рынок труда, к сожалению, не смогла заинтересовать нужных мне работодателей — психолого-педагогическое образование и опыт работы преподавателем в моём резюме их не впечатляли. Те работодатели, что откликались, предлагали очень низкую зарплату — значительно ниже моего привычного дохода. Поэтому решила двигаться в другом направлении.

«Выстроила процесс найма по принципам маркетинга»: о старте карьеры в HR, нагрузке и первых результатах

В сферу HR я попала случайно: на сайте своего института нашла список профессий, подходящих мне по профилю и среди них как раз значился «HR-менеджер». Решила действовать: создала релевантное резюме, разместила его на HeadHunter и вскоре получила приглашение на собеседование в транспортную компанию «Альтика М». Условия работы мне понравились, и мне предложили начать с позиции ресёрчера.

В остальном было непросто, потому что я в одиночку выполняла задачи, которые обычно распределяются между несколькими сотрудниками: разрабатывала рекламные макеты, вела телеграм-канал, писала стратегию привлечения кандидатов, общалась с соискателями, анализировала эффективность рекламы, обзванивала базу в две тысячи человек, составляла портрет целевой аудитории, планировала бюджет, курировала разработку мерча — начиная с разработки и согласования макета и заканчивая поездками на производство и выбором ниток.

Нагрузка была колоссальной. И хоть я с трудом выдерживала темп и в итоге всё-таки выгорела, считаю тот опыт бесценным — он помог мне быстро и эффективно вырасти. Особенно горжусь тем, что смогла выстроить процесс найма в компанию по принципам маркетинга, где каждый сотрудник — это клиент.

Я сделала ставку на сарафанное радио: по нашей просьбе водители-дальнобойщики снимали видео о работе в компании, рассказывали о плюсах и приглашали друзей. Честные отзывы вызывали доверие, и водители из других компаний переходили к нам.

Мы создали чат психологической поддержки, где водители и экспедиторы могли открыто делиться трудностями — жаловаться на усталость, нехватку сна, тоску по семье. Это помогло снизить количество увольнений и мотивировало сотрудников возвращаться на вахты.

Более того: несмотря на сложные условия труда для водителей, нам удалось создать привлекательный образ работодателя. Это подтвердили и цифры: до моего прихода компания нанимала не больше одного человека в месяц, тратя на это около двух миллионов рублей. После моего активного включения в работу мы стали трудоустраивать около 10 человек в месяц, стоимость привлечения кандидата снизилась до 50 тысяч рублей.

Читайте также:

Как стать HR-менеджером: 3 реальные истории и советы новичкам

«Самое сложное — кадровое делопроизводство»: о задачах HR‑директора и обучении персонала

После года работы в компании «Альтика М» я не была уверена, что хочу продолжать карьеру в HR. Но… сомнения рассеялись после собеседования на позицию маркетолога в одну крупную компанию.

HR-директор, проводившая интервью, допускала ошибки на всех этапах: неверно составила карточку вакансии, предложила сделать тестовое задание, не относящееся к позиции, отвечала в чате с перерывом в 4–5 дней, опоздала на собеседование на 40 минут, не подготовила анкету и место для собеседования, а также была одета совсем неподходяще для рабочей встречи.

Я всегда считала, что HR-директор — это человек с большим опытом, который прошёл долгий профессиональный путь. Но после того собеседования подумала: если такие люди занимают высокие позиции, а я при этом понимаю больше них, то точно могу достичь высот в профессии и должна продолжать.

Сейчас я работаю HR-директором сети «СайгонКафе» и Rapido в Подольске. На момент трудоустройства у меня также был оффер от ВТБ, но я отказалась, потому что условия труда, которые предложили мне в «СайгонКафе», оказались гибче — мне очень важно работать удалённо и не ездить в офис пять дней в неделю.

Читайте также:

Что такое HR-бренд и как начать его развивать

Мои основные задачи включают кадровое планирование и делопроизводство, развитие HR-бренда (включая телеграм-канал), обучение сотрудников. Также я разрабатываю и провожу тренинги, создаю базы знаний и пишу регламенты.

Чаще всего трудности вызывает блок задач, связанный с кадровым делопроизводством. Особенно много нюансов в части оформления граждан СНГ. Здесь ни в коем случае нельзя следовать рекомендациям из статей в интернете — я часто консультируюсь с юристами или спрашиваю совета у более опытных коллег.

Сейчас эти материалы уже помогают управляющим, а также используются для автоматизации найма: от подготовки анкеты для собеседований до проведения тренингов по этапам подбора сотрудников.

Также параллельно я продолжаю преподавать английский язык — вечерами и в свободное время. Это больше для души, чем для заработка, но я рада, что могу не оставлять своё любимое дело и не терять навык, который развивала годами.

«Понимание продуктового маркетинга помогло мне увеличить число откликов»: о пользе обучения и гипотезах

Обучение на курсе по продуктовому маркетингу удачно совпало с моментом моего плотного взаимодействия с отделом маркетинга — тогда я как раз подбирала персонал в их команду и почти сразу заметила, что благодаря новым знаниям стала лучше разбираться в том, кого нанимаю и на какую должность. Иногда консультировалась с их руководителем.

Особенно пригодились знания о том, как писать стратегии для разных ЦА. Оказалось, что у вакансий, как и у брендов, есть tone of voice (ToV). Я протестировала гипотезу: разместила несколько объявлений на одну и ту же позицию, но с разными ToV. В результате увеличилось число откликов и расширился охват аудитории.

Также мне очень пригодилась информация о том, какая форма отчётности для подчинённых существует, как назначать ответственных в каждом отделе и для чего каждую неделю проводить собрания для обсуждения планов, а также ретроспективы. Все эти инструменты я уже внедрила в работу.

Курс по продуктовому маркетингу мне удалось пройти всего за месяц. В итоговой работе я решала проблему снижения эффективности команды за счёт внедрения CRM-системы.

Мне было интересно разобраться в этой теме, поскольку в «Альтике М» мы тестировали разные CRM, но не все подходили бизнесу. Опыт, полученный тогда, помог мне лучше разобраться в инструментах автоматизации и их влиянии на эффективность компании.

«Работать нужно комплексно»: как создать сильный HR‑бренд для сети кафе

Сейчас в «СайгонКафе» Подольска работает около 150 сотрудников. Из них я нанимала около 30–40%, а также полностью подбирала персонал для нового кафе в городе Видное и перенабирала сотрудников для кафе в Серпухове.

Традиционно февраль считается месяцем увольнений. Однако в нашей компании после новогодних праздников никто не ушёл, и я считаю это личной победой. Мне удалось выявить ключевые ценности и миссию нашей организации, определить тип её корпоративной культуры и сформулировать критерии, по которым мы нанимаем сотрудников.

Результат подтвердила и аналитика: в конце 2024 года мы увидели, что процент текучести в нашей компании сильно отличается от среднего показателя в отрасли. В общепите традиционно высокая ротация персонала, но у нас большинство сотрудников работает более восьми месяцев.

Это говорит о том, что моя стратегия действительно работает — я научилась не только нанимать людей, но и «продавать» им идею работы в нашей компании, делая её привлекательной не только на этапе трудоустройства, но и в долгосрочной перспективе.

Читайте также:

Дресс-кода недостаточно. Что такое корпоративная культура и нужна ли она вашей компании

На мой взгляд, сильный HR-бренд формируется только при комплексной работе. Такой подход позволит вам не только снизить текучесть кадров, но и повысить уровень удовлетворённости персонала.

Вот что для этого необходимо:

• Определить тип корпоративной культуры.

Без чёткого понимания того, какие ценности важны для компании, сложно подобрать подходящих сотрудников.

• Познакомиться с сотрудниками лично и регулярно собирать от них обратную связь.

Важно следить за удовлетворённостью команды и вовремя реагировать на любые запросы.

• Разработать систему адаптации.

Это позволит новому сотруднику постепенно привыкнуть к корпоративным стандартам и освоиться без стресса.

• Создать базу знаний.

Это поможет сотрудникам быстро находить ответы на вопросы и понимать, как действовать в разных ситуациях.

• Обучать персонал.

Разрабатывать и запускать внутренние тренинги, программы роста.

• Развивать нематериальную мотивацию.

В конце прошлого года я впервые организовывала новогодний корпоратив для сотрудников всех заведений сети. Собственник бизнеса остался очень доволен.

• Работать с молодёжью.

Привлекать молодых специалистов на стажировки, создавать комфортную атмосферу для новичков — важный шаг в формировании HR-бренда.

• Быть гибким и лояльным к ценным сотрудникам.

Иногда важно идти навстречу ключевым сотрудникам, но при этом стараться поддерживать баланс и комфорт для всех членов команды.

• Развивать реферальные программы.

В нашу компанию часто приходят работать друзья и знакомые сотрудников, а в некоторых заведениях уже трудоустроены целые семьи.

«Сотрудник практически развалил проект и устроил хаос»: об одной ошибке и важном уроке

В нашей стране не принято давать негативные отзывы о соискателях, чтобы не портить им жизнь. Но я бы с удовольствием предостерегла коллег от некоторых кандидатов. Дело в том, что сейчас довольно часто встречаются претенденты, умеющие эффективно «продать» себя на собеседовании и получить высокую зарплату, но потом не показать реальных результатов.

Один такой кандидат встретился мне во время поиска управляющего для «СайгонКафе». Отбор включал четыре этапа. Мы провели с ним несколько глубинных интервью, собеседований и финальную встречу с собственниками. Кандидат произвёл сильное впечатление, успешно прошёл все этапы и даже выторговал повышенную зарплату.

Однако после начала работы он не показывал никаких результатов несколько месяцев, постоянно повторяя, что все его задачи находятся в процессе реализации. Вскоре выяснилось, что он ничего не делал, а дедлайны горели. В итоге этот сотрудник практически развалил проект и устроил хаос. Он даже не подготовил документы для оформления, что могло привести к серьёзным штрафам.

После такого негативного опыта мы решили продвигать своих давних сотрудников, а внешних управленцев нанимать только при условии работы на линейной позиции в течение конкретного времени.

Этот случай научил меня следить не только за своей отраслью, но за рынком в целом.

На себе я прочувствовала этот тренд совсем недавно: записала на собеседование в один день семерых молодых людей, из которых на встречу не дошёл ни один.

Знаю также, что в IT-сфере сейчас много «попрыгунчиков» — тех, кто научился красиво обманывать эйчаров. По факту они просто сидят на удалёнке, ничего особо не делают, но получают зарплату, а спустя три месяца увольняются. Если оформлены официально, то могут попросить ещё и три оклада сверху. Поэтому я считаю, что нужно внимательно следить за HR-трендами и быть аккуратнее.

Вообще, чем дольше я работаю HR-специалистом, тем сильнее убеждаюсь, насколько это разнообразная сфера. Возьмём хотя бы только наём: здесь нужно сначала заинтересовать кандидата вакансией, потом его оценить, адаптировать, замотивировать и удержать. Без навыков психолога и преподавателя тут точно не обойдёшься 🙂