«Ошибки — это прекрасно!»: Стелла Святская о том, как сформировать отдел digital-маркетинга

Как знание Customer Journey влияет на состав команды директора по digital-маркетингу?

Нормальная история, когда Customer Journey показывает, что часть digital-инструментов — и, следовательно, специалистов — компании просто не нужна. Заниматься инстаграмом** ради инстаграма** — не бизнес-решение. Для чего мы тут вообще собрались в таком случае?

Digital-маркетинг — это способ сделать так, чтобы каждый привлечённый покупатель стоил компании меньше денег, чем он стоил бы в других каналах коммуникации. А ещё digital-маркетинг позволяет нам узнавать больше о своих потребителях, сегментировать их и растить LTV нашего клиента.

Поэтому если на основе Customer Journey директор по digital-маркетингу сделал вывод, что компании не нужен инстаграм**, то хорошо, что он понял это до того, как нанять сотрудника и вложиться в создание и продвижение инстаграм-контента**. Единственное, в чём здесь стоит убедиться, что инстаграм** вам не был нужен в рамках всей целевой аудитории, а не одного её сегмента.

Кроме того, один канал коммуникации может выполнять разные функции. Возьмём, к примеру, соцсети. Любая соцсеть может служить трём основным задачам в маркетинге:

• Рассказывать о продукте или услугах компании.
• Поддерживать обратную связь от потребителей, когда они могут пожаловаться на что-то или задать вопрос о продукте.
• Использоваться для запуска рекламных кампаний на разные сегменты аудитории.

Здесь снова нужно смотреть на Customer Journey: если охват публикаций и конверсия низкие, а пользователи пишут вам с жалобами и просьбами, возможно, вам нужен комьюнити-менеджер, а не SMM-щик.

Да кто такой этот Кастомер Джорни?! И где его искать?

Исследование большей части Customer Journey можно провести самостоятельно. Первое, на что нужно обратить внимание, — это текущая сегментация клиентов: почему она именно такая? К примеру, основная часть клиентов страховой компании — автомобилисты: те, кто оформляет КАСКО. Но кто из них будет самым прибыльным для неё?

Допустим, у нас есть замужние женщины 25+ с двумя детьми — любимый сегмент целевой аудитории, поскольку они — самые аккуратные водители. И есть 18-летние парни на отцовских BMW — внутренняя статистика показывает, например, что показатель аварийности у них самый высокий. Первые — наш приоритетный сегмент, а вторых мы привлекать вообще не хотим! Как нам находить одних и дистанцироваться от других?

В первую очередь digital-маркетологу нужно понять, где эти люди находят вашу компанию. Допустим, мы видим, что многие приходят из поиска. Проверяем в WordStat и Google Ads, что и по каким критериям пользователи ищут об автостраховании в интернете. Ищем отзывы о страховых компаниях в соцсетях с помощью YouScan или Brand Analytics. Оцениваем, какие боли есть у целевой аудитории на этом рынке и как мы можем решить эти проблемы внутри своего продукта. Изучаем отзывы на аналогичные продукты и услуги и отмечаем в них триггеры, которые помогут аудитории принять решение в нашу пользу. Так вырисовывается карта Customer Journey.

Например, часто встречающийся негатив о страховых компаниях — то, что они забюрократизированы: сложно добиться страховых выплат без кучи сопутствующих документов. Если вашей страховой компании удастся сократить бюрократическую цепочку, значит, у вас будет возможность выгодно отстроиться от конкурентов, вывести на рынок классный продукт и успешно выстроить коммуникацию со своей целевой аудиторией.

Проводим глубинные интервью с самыми преданными клиентами и пытаемся понять, почему они выбирают наш продукт или услугу, как легко даётся им этот выбор. Например, пролонгация полиса КАСКО часто обходится дороже, чем первичное оформление. Получается, клиенту выгодно менять страховщика каждый раз при обновлении полиса. Это упущение со стороны маркетологов, которые не отслеживают Customer Journey.

Отдельно можно поговорить с теми, кто занимается продажами в компании: они являются носителями интересных инсайтов. Вот вы думали, что человек принимает решение о продлении вашей услуги за два месяца до обращения, а на самом деле что-то изменилось — и теперь он делает это за две недели. Самые крутые решения в маркетинге рождаются в ответ на боли целевой аудитории. Нужно вовремя увидеть эти изменения и заново расписать жизненный цикл клиента.

Распределение компетенций в команде digital-директора

На ключевые позиции в команде всегда берём самых сильных специалистов. Но тут есть существенный риск. Взять на работу overqualified специалиста во многих случаях не так перспективно, как взять человека менее опытного, которого можно обучить в процессе. Да, у вас большие планы, но подумайте: вам будет что предложить топовому специалисту через год? Часто происходит, что такому человеку быстро становится скучно. Или он не может влиться в коллектив, потому что дышит в затылок своему линейному руководителю, и происходит конфликт. Таких ситуаций нужно избегать.

Главная задача digital-директора — стратегическое планирование и управление. Нужно уметь мотивировать людей так, чтобы каждый мог реализовать свой потенциал и хотел делать свою работу на 200%.

В digital-маркетинге люди часто выгорают, так как делают одно и то же. Например, таргетолог видит реакцию людей на ваш продукт, пытается указать на какие-то ошибки в продвижении или позиционировании, а его не слышат. Человек начинает чувствовать себя лишним, не способным повлиять на ситуацию.

Молодым специалистам нужно позволять совершать ошибки — и ни в коем случае не отчитывать их за это. Ошибки — это прекрасно. Когда человек знает, что у него есть право на ошибку, он чувствует большую личную ответственность, чем если он будет дрожать, что его сейчас уволят. У таких людей разные мотивации и разный уровень креатива. А мы живём в такое время, когда креатив помогает бизнесу выжить в конкурентной борьбе.

Топовые специалисты дорого стоят, и некоторые вещи им делать попросту неинтересно, зачастую они уже с короной на голове. Взять неопытного, но талантливого специалиста и вырастить лояльного замотивированного сотрудника — это хорошее стратегическое решение.

Как ставить KPI разным специалистам в digital-маркетинге?

Хороший digital-директор отличается умением выстраивать нетворкинг. Абсолютно нормально обращаться за советом к коллегам не из конкурирующих компаний. Или найти в интернете какие-то кейсы, которые вам нравятся, и обратиться к их заказчикам или продюсерам. Очень немногие откажутся помочь советом — каждому приятно выступать в роли эксперта и делиться опытом.

Чтобы задать адекватные KPI по какому-то направлению digital-маркетинга, сперва нужно понять, какую роль оно играет в бизнесе вашей компании. Возьмём, к примеру, SMM: есть так называемые инстаграм-бизнесы** — косметика, нижнее бельё, где доля клиентского трафика из соцсетей приближается к 30%. Это стратегически важный канал — здесь и самому digital-директору нужно прокачивать свою экспертизу.

Если в вашей компании SMM — это скорее имиджевая история или средство обратной связи с клиентами, можно позволить специалисту самому задать свои KPI. Можно сверить их с коллегами из индустрии или вывести некое медианное значение в сравнении со своими ожиданиями. Нет ведь «золотого стандарта» в количестве подписчиков в соцсетях. И соцсети тоже обладают своей спецификой: в инстаграме** могут быть одни KPI, в ВК — другие, это зависит от того, где и как проходит Customer Journey вашего клиента.