Руководитель должен быть жёстким. Разбираем этот и другие мифы об управлении

Руководителя часто представляют как человека, который всё знает, всё контролирует и всегда на связи. Супергероем, одним словом. Но правда в том, что попытка поддерживать такой образ быстро оборачивается микроменеджментом, выгоранием и потухшими глазами команды.

В этой статье редакции «Управление» Skillbox Media мы вместе с опытными управленцами разобрали пять популярных мифов об управлении и объяснили, почему руководителю не стоит поддерживать эти стереотипы.

• Рост до руководителя — единственный крутой карьерный рост
• Хороший руководитель должен быть жёстким
• Делегирование — это просто скинуть задачки
• Руководитель — самый умный член команды
• Руководитель должен быть всегда на связи

Рост до руководителя — единственный карьерный путь, к которому стоит стремиться

Во многом этот миф подпитывается медиа и соцсетями. Чаще всего мы видим истории успеха именно от руководителей — они публичны, рассказывают про деньги, рост и победы компаний. В результате создаётся ощущение, что только управленческая роль — это «настоящая карьера». Но управленческий путь не единственный и подходит далеко не всем.

Отличный инженер, став менеджером, может потерять мотивацию и не развить нужные soft skills, отмечает директор по персоналу ГК «КОРУС Консалтинг» Дарья Цирулёва. В итоге компания рискует получить слабого руководителя — и одновременно потерять сильного профильного эксперта.

Сегодня карьеру всё чаще рассматривают не как лестницу с одним направлением вверх, а как систему маршрутов, где ценность человека определяется не должностью, а вкладом в развитие бизнеса.

Вот какие альтернативные треки роста существуют по мнению Дарьи.

Экспертный/технический трек. Рост от рядового специалиста до ведущего, от джуна до синьора. Влияние такого сотрудника на бизнес и его уровень дохода могут быть сопоставимы с влиянием и доходом топ-менеджера.

Проектный трек. Развитие от участника команды до руководителя крупных трансформационных программ — например, автоматизации процессов или внедрения новых ИТ-систем. Здесь ценность человека проявляется через результаты проектов.

Предпринимательский трек внутри компании. Запуск и развитие новых продуктов, сервисов или направлений в роли владельца — с поддержкой компании, но с высокой степенью самостоятельности.

Горизонтальные переходы. Смена практик, продуктов или направлений, когда рост происходит через расширение экспертизы, а не через управление людьми.

Карьерный рост — это не обязательно управление командой. Иногда куда эффективнее развиваться как сильный эксперт, проектный лидер или внутренний предприниматель — и приносить компании больше пользы именно в этой роли, считает Дарья.

Хороший руководитель должен быть жёстким, иначе команда сядет на шею

Этот миф часто сводят к простой логике: если не держать всё под жёстким контролем, команда развалится, сроки поедут, а результат пострадает. Поэтому жёсткость воспринимают как обязательный управленческий навык.

Но здесь важно разобраться, что именно мы называем жёсткостью. На практике под этим словом часто подразумевают требовательность и ориентацию на результат — и в таком смысле жёсткость действительно уместна, уверен руководитель в сфере работы со стартапами Максим Онищенко.

Проблемы начинаются, когда жёсткость превращается в единственный способ коммуникации. В таком формате она перестаёт усиливать результат — даже если поначалу создаёт ощущение контроля.

Максим даёт практические рекомендации, которые помогут сохранить фокус на результате и не скатиться в тотальный контроль.

Разделяйте требовательность и жёсткость. Требовать результата — нормально. Давить суровым тоном, внушать страх и постоянно контролировать — нет. Формулируйте ожидания через цели и критерии, а не через давление.

Фиксируйте «что», а не диктуйте «как». Чётко обозначайте результат и сроки и оставляйте команде пространство для способов решения. Это снижает уровень микроменеджмента и повышает ответственность сотрудников.

Проверяйте: вы сейчас контролируете или помогаете? Если ловите себя на постоянных проверках и правках, сделайте паузу. Возможно, вы подменяете управление недоверием.

Создавайте безопасную среду для инициативы. Прямо проговаривайте, что идеи и эксперименты приветствуются, даже если что-то не получится. Без этого команда быстро уходит в режим «делаю только минимум».

Используйте жёсткость точечно. Она оправдана при жёстких дедлайнах, обязательствах и рисках для бизнеса. Во всём остальном эффективнее диалог, обратная связь и поддержка.

Читайте также:

Что делать, если сотрудники прокрастинируют

Делегирование — это просто «скинуть задачу» и ждать результат

Делегирование часто путают с отказом от ответственности: передали задачу сотруднику и вычеркнули её из своего списка дел. Именно такой подход чаще всего приводит к срывам сроков и разочарованию обеих сторон — и того, кто отдал задачу, и того, кому отдали.

Консультант по управлению Олег Доброштан приводит типичную ситуацию: на встрече руководитель говорит команде что-то в духе: «Я же вам всё делегировал, почему ничего не готово?» Это хорошо иллюстрирует главную ошибку: делегирование воспринимают как передачу задачи, а не как управленческий процесс.

При этом проблема бывает и с другой стороны: когда руководитель продолжает тащить всё на себе, отмечает руководитель диджитал-отдела департамента анимации «СТС Медиа» Алексей Козьяков. Если сотрудники простаивают, не растут, а сам руководитель регулярно задерживается на работе и закрывает задачи за всех — значит, делегирование выстроено неправильно. Руководитель не должен делать работу команды, но и поверхностно смотреть на задачи тоже нельзя.

Делегирование — это полноценный управленческий процесс. Олег Доброштан рассказал, как его организовать.

• Проверяйте готовность сотрудника до передачи задачи. Оцените уровень автономности, опыт и текущую загрузку. Один и тот же подход не работает для новичка и для сильного специалиста.
• Фиксируйте ожидания письменно. Проговорите и зафиксируйте: что именно нужно сделать, в каком формате должен быть результат и к какому сроку. В идеале можно оформить чек-лист или короткое ТЗ.
• Убедитесь, что задачу поняли правильно. Попросите сотрудника пересказать задачу своими словами или задать уточняющие вопросы.
• Сохраняйте ответственность за результат. Даже если задачу выполняет сотрудник, финальная ответственность остаётся у руководителя.
• Заранее закладывайте контрольные точки. Договоритесь о промежуточных проверках — это макроконтроль. Он помогает вовремя скорректировать курс без микроменеджмента.
• Настраивайте уровень контроля под команду. Чем менее сработана команда, тем больше контрольных точек нужно. По мере роста автономности их количество можно сокращать.
• Избегайте двух крайностей: постоянных проверок каждые полчаса и полного игнора после постановки задачи. Оба варианта одинаково вредны: первый убивает инициативу, второй приводит к срывам сроков.

Читайте также:

Что делать, если сотрудники срывают дедлайны: советы руководителям

Руководитель — самый умный и лучший специалист в команде

Часто от руководителя ждут, что он будет знать детали всех инструментов, процессов и программ, которыми пользуются сотрудники — и вообще окажется самым умным в комнате. Но на практике такая модель не работает.

Невозможно одновременно глубоко держать профессиональную экспертизу (в разработке, дизайне, аналитике и так далее) и при этом полноценно управлять командой, бюджетами и целями, отмечает консультант по управлению Олег Доброштан. В какой-то момент приходится делать выбор: либо развиваться как эксперт, либо как руководитель. Оба пути важны, но это разные траектории. Экспертиза руководителя со временем смещается с «как сделать» на «как выстроить систему».

Сильные команды строятся именно за счёт разной экспертизы, добавляет руководитель в сфере работы со стартапами Максим Онищенко. В них есть люди, которые лучше руководителя разбираются в своих направлениях, видят риски и предлагают решения. Задача лидера — собрать эти точки зрения, соотнести их с целями и ограничениями бизнеса и принять итоговое решение.

Знать всё за всех невозможно — куда важнее уметь принимать решения с учётом последствий для команды, продукта и компании.

Руководитель должен быть всегда на связи и держать всё под контролем

Этот миф объединяет сразу несколько ожиданий: руководитель должен быть постоянно занят, глубоко погружён во все детали, быстро отвечать в любое время и лично контролировать ход работы. Со стороны это выглядит как вовлечённость. На практике же часто превращается в микроменеджмент и приводит к выгоранию.

В рабочее время руководитель действительно должен быть на связи и держать руку на пульсе — особенно если вопрос срочный, убеждён руководитель диджитал-отдела департамента анимации «СТС Медиа» Алексей Козьяков. Но это не означает круглосуточный контроль. Руководитель старается не беспокоить сотрудников вне рабочего времени и в отпуске, даже если сам остаётся доступным для критически важных ситуаций.

Читайте также:

Мы отвечаем на сообщения в нерабочее время, а вы?

Когда руководитель начинает держать под личным контролем то, что можно и нужно делегировать, команда быстро привыкает согласовывать каждый шаг вместо того, чтобы брать ответственность за результат, объясняет Максим Онищенко.

В итоге падает скорость, размывается ответственность, а сам руководитель становится «узким горлышком» для решений. При этом почти не остаётся времени на задачи другого уровня — фокус смещается на операционку.

Если руководитель в основном контролирует сроки, пишет отчёты и распределяет задачи — это уже не лидерство, а администрирование, считает директор по персоналу ГК «КОРУС Консалтинг» Дарья Цирулёва. Современная роль руководителя — быть визионером и мотиватором: формировать общее видение, вдохновлять команду и создавать условия для экспериментов и роста. При этом нагрузка у руководителей часто выше, чем у экспертов, — просто этот стресс менее заметен со стороны.