Почём рыбка? Разбираемся, что заложить в стоимость продукта в IT

Для начала, у меня две новости. Плохая: «Я не знаю всех секретов ценообразования для любого бизнеса, в любой нише». И хорошая: «Я это осознаю». Поэтому расскажу только о подходах, которыми руководствуюсь, наклеивая ценники на продукты в Callibri — сервисе для маркетологов и предпринимателей, который помогает контролировать эффективность рекламы. С точки зрения ведения бизнеса, это IT B2B SaaS — софт, за который мы берём у клиентов немножко денег по подписке.

Всё, о чём пойдёт разговор, касается продуктов, которые работают на конкурентном рынке и не имеют принципиальных отличий от конкурентов. И вот тут диссонанс: каждый первый предприниматель считает свой продукт уникальным, а каждый второй — что он работает на своём особом рынке, где он один.

В действительности это не так. Продукт большинства наших компаний тривиален, у нас туча конкурентов, а для клиентов мы от них особо ничем не отличаемся. Если это не так, то я не понимаю, зачем вы читаете эту статью. Но дам совет: «Заряжайте любую цену — на монопольных рынках можно творить что угодно». А всем остальным: «Гоу читать и думать!»

Подходы

Чтобы правильно навесить ценник, надо понимать, кто ваш клиент. Это очень важно. Если не выдумывать свои сложные градации (это тоже очень увлекательно), то типов клиентов немного.

В2С: ваш клиент — «физик»

Вам повезло: люди принимают решения эмоционально. Если играете в нижнем сегменте рынка, значит, единственный козырь — цена. Демпингуйте и не заморачивайтесь. Успех бизнеса — в правильной оптимизации и снижении издержек. Сложные схемы, УТП и маркетинговые войны оставьте тем, у кого есть маржинальный запас. Ваше оружие — продать дешевле всех.

Если работаете в среднем сегменте — ставьте цену на уровне конкурентов, а ваши способы выделиться:

• Акции — скидки на праздники, кэшбэк.
• Простая ценовая политика — ровные цены, минимум опций, «всё включено».
• Возможность вернуть деньги. Это не совсем про цену, но действует чудесно.

Если ваш продукт — лакшери, то:

• Сделайте цены отличными от всех. Например, пусть всегда заканчиваются на 888.
• Никогда не давайте скидок. Скидка обесценивает товар и разочаровывает потребителей, уже совершивших покупку. В hi-end сегменте клиенты покупают историю, а не характеристики. Никто не будет покупать историю, в которой его облапошили.
• Заигрывайте со специальными сериями, с ценой х3 к стандартной. Это, может, и не принесёт много продаж, но оттянет внимание клиентов. И основной продукт не будет казаться таким дорогим.

Напомню, физики принимают решение о покупке эмоционально. Поэтому всё, что написано о психологии принятия решений, работает именно здесь. А больше это нигде и не работает. Глупо надеяться, что перекраска кнопки «Купить» в другой цвет поможет продавать больше дизель-генераторов. А вот наборов носков — вполне.

В2В: ваш клиент — бизнес

Бизнесы бывают очень и очень разные. И способы решения тоже. Поэтому надо придумать систему классификации: по какому критерию делить?

Первое, что приходит в голову, — величина (МСБ, SMB, Enterprise). Да, масштаб бизнеса — важный параметр, но ФНС-ные или MBA-шные термины не помогут нам навесить правильный ценник. По отрасли делить тоже бессмысленно. Наша цель — продать, а для этого надо понять, кто в компании принимает решение. Вот с этой колокольни мы и будем классифицировать бизнес.

Я использую простейшую шкалу из трёх классов: предпринимательский, менеджерский бизнес и корпорации.

Предпринимательская компания

Любая компания, где первое лицо (часто один из основателей) вовлечено в операционку и участвует в принятии большинства решений.

Важно понимать, что предпринимательская компания не значит шарашкина контора или маленькая лавочка. Это может быть транснациональная корпорация с тысячами сотрудников. Мы сегментируем бизнес по способу принятия решений, а не по количеству денежных знаков на счёте или душ на галерах.

Предпринимательские компании быстро принимают решения. Они (решения) могут быть импульсивными, а способ принятия сильно зависит от руководства и напоминает продажи на B2C-рынке (см. пункт выше про клиента-«физика»).

Такого клиента легко найти и легко потерять. Потому что, если говорить честно, ответов на вопросы: «Кто он такой? Как принимает решения? Что ценит в партнёрах? Что его радует?» — нет в принципе. Это может зависеть от погоды, положения Сатурна на небосводе и бог знает чего ещё.

Советы:

1. Цена должна быть простой. Клиент постоянно чем-то занят, ему лень думать. Не надо делать прайс на трёх листах с примечанием.
2. Хорошо связать цену с какими-то понятными вещами — чашкой кофе, полным баком, шашлыком.
3. Скидки должны быть кратны 10.

Корпорация

Здесь всем рулит бюрократия. На мой взгляд, корпорации — самые сложные и неприятные клиенты.

Тут царят интриги и непонятные мотивы. Выяснить, как клиент принимает решение, практически невозможно. Более того, людей, которые принимают решение, всегда несколько. И парочка из них обязательно сменится за время продажи, даже если вы продаёте мытье окон. Поэтому нужно помнить о следующем:

1. Оптимальная цена — процентов на 5–15 ниже конкурентов. Сильно дешевле будет подозрительно. А с другими ценниками вы попадёте в стоп-лист.
2. Должен быть запас для снижения цены на 6–12 процентов, чтобы сделать приятно менеджеру на стороне клиента, считающему себя «отжимателем всех и вся». Почему 6–12, а не 5–15? Да потому что бюрократы считают, что такие цифры более достоверны и будут согласованы очередным комитетом, так как выглядят результатом вычислений, а не осмотра потолка.
3. В цене должен быть заложен откат ретробонус для клиента, который будет ему интересен. И вот это важно. Не сам ретробонус — это как раз понятно, а его размер и значимость для получателя. В России продавать SaaS для корпораций — утопичная история. Если продукт не стоит миллионы миллионов, с вами никому не интересно разговаривать, потому что пролоббировать решение куда дороже, чем весь ваш клиентский чек.

Ещё раз: если откат кажется для вас огромным, это вовсе не значит, что и для клиента он большой. Например, 50% с сервиса за 100 баксов — это 50$, а 2% от контракта на ЦОД на миллион — 50 тысяч. Которых вы с клиента и за 300 лет не заработаете.

Некоторые конкуренты на рынке сквозной аналитики считают основным драйвером продаж свою откатную схему, которая достигает 40%. Да, сорок процентов — звучит отлично. Даже мой партнёрский отдел периодически приходит с предложением поднять партнёрское вознаграждение. Но нет: сначала надо понять, интересно ли это клиенту. Допустим, сквозная аналитика стоит 5% от бюджета клиента. В лучшем сценарии он может получить 1-2% обратно. В масштабах маржинальности партнёра на этой сделке — ничтожные цифры. Будут ли они определяющим фактором при выборе поставщика? Однозначно нет. Убьют ли они маржинальность? Однозначно да.

Естественно, есть и безоткатные схемы. Но низкая цена в корпоративном сегменте — минус для всех. Какой смысл собирать консилиум из глав четырёх отделов, выбирать, проводить тендер, а потом передавать безопасникам и юристам вопрос на 100 баксов в месяц? Никакого. А другого легитимного способа принятия решений в корпорациях не существует.

В цену надо закладывать очень дорогие продажи (если обычно продаёте за месяц — закладывайте год, если за полгода — три) и очень дорогое обслуживание. Это клиенты, к которым надо ездить на встречи, приглашать на конференции и вообще ухаживать, как за выпускницей филфака.

Тут лирическое отступление. Стоимость аккаунтинга определяет ценовую политику в большинстве сервисных компаний. Если видите на сайте потенциального подрядчика: «Мы работаем с Лукойлом, Газпромом и Сбербанком», а ваш бизнес чуть меньше, чем эти столпы надёжности и процветания, то не стоит работать с этим подрядчиком. Их аккаунтинг, а значит и продукт вам не по карману.

Кстати, иногда они этого не понимают, но вы будьте умнее.

Менеджерская компания

Это компания, где всем рулит команда наёмных менеджеров

С менеджерскими компаниями проще. Команда управленцев действует рационально — они работают на достижение своего KPI.

Это самый интересный клиент, который обычно берёт best-buy, но с рядом специфических пунктов. Если предприниматели сами лезут в принятие решений, в корпорациях есть группа непонятных типов, то в этом типе бизнеса решает один эффективный менеджер. Но надо помнить:

1. Этот менеджер тратит не свои деньги. Основная эмоция, которая им управляет, — страх. Страх получить по голове за неверное решение.
2. Если ваша цена аргументирована синергией «несколько в одном», убедитесь, что ЛПР по каждому из них — это один человек. Иначе никакой синергии не будет.
   
   Например, у нас два продукта: сквозная аналитика («МультиТрекинг») и мультиканальный бизнес-мессенджер («МультиЧат»). Первый нужен маркетингу, а второй — продажам. Поэтому продавать на существующую базу не сильно проще, чем рынку. Короче, кроссэйлить кокаин к муке не получится. Даже если одно домовладение потребляет и то, и другое — решение о покупке принимают разные люди.
3. Если ваш клиент уже использует конкурентное решение и в целом им доволен, цена — не тот фактор, который позволит продать. Так может сработать с предпринимателем, он считает деньги. Менеджер считает риски, и менять работающую систему на другую — работающую, но более дешёвую — ему нет никакого смысла.

Итог

Правильная цена — это цена, правильная для клиента. А клиент — это всегда какая-то группа лиц. Чтобы не ошибиться в ценообразовании, надо чётко понять, что за люди покупают ваш продукт, на основании чего они принимают решение, выбрать верный ценник, а потом…

Хотел бы добавить здесь что-то из наших кейсов. Но они не столько про ценообразование, сколько про изменение цены. К примеру, мы пробовали превратить бесплатный продукт в платный, делали его дороже, меняли модели оплаты, снижали цены в два раза. Большинство этих экспериментов были провальными с точки зрения эффективности. Но были найдены крутые решения, которые отлично работают. Если интересно, расскажу о них в другой раз.