Кто такой директор по продажам и как он работает

Вадим Дозорцев — бизнес-консультант, эксперт в области управления продажами, специалист в сфере Customer Journey и внедрения изменений (Change Management). Создатель и совладелец консалтинговой компании Berner & Stafford. Преподаёт на курсе «Профессия Руководитель отдела продаж B2B и B2C».

В интервью Вадим рассказал:

• какой этап развития бизнеса идеален для внедрения изменений;
• зачем директор по продажам согласовывает планы со всеми отделами;
• как удержать хорошего сотрудника в компании;
• почему пренебрежение со стороны клиента — не повод опускать руки;
• может ли новичок за пару лет вырасти до директора.

В прошлый раз мы говорили с Вадимом о вечных вопросах бизнеса и его специфике на стыке эпох. Теперь — обсуждаем профессию директора по продажам, инвестиции в обучение сотрудников и мотивацию.

— Вадим, вы эксперт в области Change Management. Поделитесь: какой этап развития бизнеса идеален для внедрения изменений?

— Идеальные условия таковы: вы уже не стартап, а уверенная компания со своей нишей на рынке. Дела идут стабильно хорошо, но вы стали замечать, что прежние подходы и ценности перестали давать динамику. Нужно поймать эту точку замедления перед стагнацией и дальнейшим падением и действовать!

— Почему эта точка лучше всего подходит для изменений?

— У вас, как у руководителя, психологически сохранится оптимизм: «Ну да, чуть замедлились, но растём же!» Вы выделите деньги на изменения из текущей прибыли и будете спокойны. А если падение продаж уже началось — придётся распродавать активы или искать инвесторов, а это морально тяжело.

— Нужны ли перерывы между изменениями?

— Конечно! Руководитель должен найти здоровый баланс. Внедрили изменения — дайте людям прочувствовать успех, свою крутость. Если совершенствоваться без остановки, сотрудники выгорают и теряют энтузиазм.

Директор по продажам: кто такой и за что отвечает

— Директор по продажам — высокая и ответственная должность. Какие у этого специалиста обязанности?

— Я бы разбил всю работу директора по продажам на три зоны:

1. Управление людьми и продажами. У директора есть sales-команда, он планирует её работу, организует процессы, масштабирует и контролирует их.
2. Участие в больших сделках. Директор «спускается» к клиентам и участвует в продажах. В В2В так происходит почти во всех направлениях, в В2С — только при продаже дорогих продуктов (автомобилей, домов).
3. Координация усилий с другими топ-менеджерами. Согласует стратегические решения с каждым подразделением. В том числе договаривается с генеральным директором, озвучивает ему идеи и цели.

— Интересен последний пункт. Зачем директору по продажам ходить по отделам и рассказывать о планах?

— Только так возникнет понимание общего дела, появится синергия. Когда подразделения не знают о планах друг друга или не согласны с ними, начинаются конфликты. А конфликты неизбежно ведут к провалу продаж.

Значимость согласования легко понять на военной аналогии. Представим, что наш директор по продажам — это командир дивизии. Он держит оборону и собирается в наступление. О своих планах он заранее сообщает авиации и артиллерии, чтобы свои не перестреляли своих же. Так и в продажах: директор советуется с маркетингом, логистикой и финансами, чтобы в итоге прийти к общему успеху.

— И всё-таки в первую очередь директор по продажам — это управленец, главный продавец или переговорщик?

— Соотношение всех этих ролей зависит от сферы бизнеса (В2В, В2С, В2G) и его масштаба. Чем крупнее бизнес, тем сильнее директор по продажам задействован в управлении. И наоборот: если компания небольшая — он активнее участвует в сделках.

Современный директор должен удерживать баланс в своей деятельности, чтобы верно выстраивать внутренние процессы и не заниматься лишней работой. В курсе я подробно, с графиками и диаграммами, объясняю, почему в той или иной сфере происходит перекос: где-то в управление, где-то в сделки, где-то в координацию бизнеса.

«Опытного продавца не заботят жёсткие отказы»: о мотивации и росте сотрудников

— Нужно ли бизнесу в целом и директору по продажам в частности инвестировать в развитие своих сотрудников?

— Конечно. Классная компания — та, что вкладывает средства, силы и время в обучение подчинённых. Затраты всегда возвращаются в виде роста продаж.

— О каких проблемах вы говорите? Сотрудников обучили, продажи выросли, что плохого может произойти?

— Очень скоро обученные сотрудники придут и предъявят вам свои требования: скажут, что хотят признания своей крутости, новых условий и преференций. Вы возразите: «Подождите, ребята, так это же я сделал вас такими!» — но это ничего не изменит.

Подчинённые уйдут, и, что страшнее, — с ними могут уйти клиенты. Это побудит вас думать уже не об обучении сотрудников, а об их правильной ротации, жизненном цикле и кадровом резерве.

Читайте также:

Как построить успешный бизнес в трёх эпохах — рассказывает Вадим Дозорцев

— Как директор по продажам может предотвратить такую неприятную ситуацию?

— Во-первых, есть отличный эйчар-подход — система грейдов, профессиональных уровней. Это когда ты сам управляешь ростом подчинённых и приходишь к ним с предложением о новой позиции и зарплате — раньше, чем они сами этого захотят.

Во-вторых, если внимательно проследить за жизненным циклом сотрудников, легко предугадать их выгорания и спады. В такой момент можно предложить человеку то, что поможет ему эмоционально и при этом сохранит в компании. Есть управленческие компетенции? Пускай будет в кадровом резерве и учится на руководителя. Человек в прошлом хороший продавец? Сделайте из него бизнес-тренера и наставника.

— Интересно, что вы ничего не сказали про мотивацию. Я думала, это слово обязательно прозвучит в разговоре о росте сотрудников…

— Дело в том, что мотивация — очень сложный механизм. Основной её элемент — личные мотивы и цели — скрыт и сокровенен, к нему не подобраться.

А вообще, о мотивации сложно говорить кратко, нужно прямо писать книги. Чтобы обозначить масштабы темы, перечислю, какой мотивация бывает: позитивной, негативной, гибридной, вовлечением, для чемпионов, для середнячков, для новичков. Это всё, кстати, есть в нашем курсе.

— Что за гибридная мотивация?

— Речь как раз о системе грейдов, о которой я упомянул ранее. С одной стороны, человек сам движется по карьерной лестнице, а с другой — именно директор по продажам управляет материальными и моральными аспектами сотрудника на этом пути.

— Что может демотивировать продавца?

— Самый мощный демотиватор — это ощущение низкой квалификации, оно появляется из-за недостатка знаний. Связка проста: человека недоучили → он допускает ошибки → появляется неуверенность → ничего не получается → желание всё бросить. Эта последовательность ещё раз подтверждает важность обучения сотрудников.

— А пренебрежительное отношение клиентов — это не демотиватор для продавцов? Люди часто отвечают им агрессивно и даже посылают.

— Жёсткие отказы, пренебрежительный тон, игнорирование — всё это является эмоциональным барьером только для новичка. Опытный продавец преодолевает скепсис, переворачивает коммуникацию с клиентом так, что теперь он нужен клиенту, а не наоборот.

— Получается, директор по продажам должен работать ещё и с ценностями своих сотрудников?

— С ценностями, мышлением и видением. Очень важно перебороть у своих продавцов старые установки: «Дожимай клиента, каждое взаимодействие должно закончиться сделкой». Нет, не должно: важен здоровый баланс между целями клиента, нашим продуктом и реальными потребностями человека в этом продукте. Если хотя бы один элемент выпадает — возможно, сделка не состоится.

Путь длиною в жизнь: о ценностях и карьере директора по продажам

— Вы разработали собственную методологию управления продажами, SDM. В чём её задача?

— Моя методология Sales Drive Management учит выстраивать единую экосистему управления и принимать логичные управленческие решения. Этот инструмент касается важной сферы обязанностей директора по продажам: sales-менеджмента, и я делюсь ею в нашем курсе.

— Пожалуйста, раскройте немного секретов. В чём инновационность вашего подхода?

— Я сформулировал простым языком главные постулаты sales-менеджмента. Они таковы:

• «Следи за сбалансированностью решений». Одно решение не должно противоречить другим. Для этого внимательно отслеживай связь между ними: «Если я сейчас сделаю так, как это повлияет на мотивацию?»
• «Детализируй свои решения так, чтобы они были понятны всем». Многие вещи для тебя очевидны, но нельзя забывать, что исполнять их будут другие люди. Определи уровень понимания сотрудников и, если он недостаточен, объясни ещё раз им всё подробно.
• «Не забывай, что руководитель — это ты». Нельзя снимать с себя генеральскую шинель и надевать её на худенькие плечи подчинённых. Да, ты не делаешь ничего сам, своими руками, но всё равно отвечаешь за результаты других. Ты должен грамотно ставить задачу и понимать, как сотрудник будет её реализовывать. Не говори аналитику: «Иди, проанализируй», поставь задачу иначе: «Найди мне приоритетные сегменты, найди паттерны поведения, найди рейтинги клиентов с потенциалом».

— Вы в продажах уже 30 лет. Как новичку вырасти в директора по продажам?

— В моём случае это путь практически длиною в жизнь :)

А если серьёзно, карьерный трек таков: идёшь в продажи и работаешь sales-менеджером (от трёх до семи лет) → становишься руководителем начального уровня и управляешь небольшой командой (от трёх до пяти лет) → дорастаешь до руководителя отдела продаж → и, наконец, до директора по продажам.

— В общем, за год до директора не взлететь…

— Конечно, нет. Чтобы стать по-настоящему крутым директором, нужно идти ступенчато. Вступаешь в должность, отрабатываешь теорию на практике, перерастаешь себя и берёшь новую высоту.

Чтобы расти, директор должен быстро подстраиваться под обстоятельства и корректировать планы — это поможет в карьере и в самой работе. Для этого мы даём студентам групповое задание: сформировать стратегию продаж на год, а через некоторое время, как в реальной жизни, говорим им: «Что-то пошло не так, скорректируйте стратегию».

— Непростой, но интересный путь предстоит новичкам. Какие soft skills посоветуете им развивать, чтобы быстрее вырасти?

— Я выделяю четыре блока мягких навыков, которые сильно облегчат жизнь директору по продажам:

1. Командообразующие навыки. Здесь всё: от ведения здоровой коммуникации до умения принимать на работу и увольнять. Всё-таки, от того, как директор по продажам сформирует и разовьёт sales-команду, зависят будущие результаты.
2. Эмоциональный интеллект. С помощью этой группы навыков вы распознаете намерения и мотивацию сотрудников, сможете помочь им в нужный момент. Также научитесь управлять своими эмоциями и бороться со стрессом, который неотделим от профессии.
3. Управление личным брендом. Сегодня ситуация на рынке такова: ты чего-то стоишь, если что-то собой представляешь. Поэтому нужно «упаковать» себя, донести до ЦА и до работодателя свою ценность.
4. Навык нетворкинга. Директор по продажам всегда находится в коммуникации — с инвесторами, с партнёрами, с начальством, с клиентами — и должен располагать к себе.