«В школах ждут молодых учителей, но если посмотреть, как их встречают, то их не ждут»

«Образование — индустрия, которая исторически не имела практик управления персоналом»

— Галина, у вас есть интересный проект «Открытые диалоги»: в вашем личном Facebook-аккаунте* вы проводите онлайн-интервью с яркими представителями мира школьного образования — основателями и директорами очень известных школ, например. При этом вы не журналист. С какой целью вы делаете этот проект?

— Я стараюсь показать, как важны для образования HR-практики, и мои интервью — часть работы в этом направлении. В качестве HR-специалиста я провела более 500 рекрутинговых интервью в школе, поэтому мне очень близко и понятно исследование человека или какого-либо процесса через интервью.

— С чем связана ваша основная деятельность?

— Я даю консультации частным и время от времени государственным школам, помогаю им системно выстроить работу с людьми. Образование — индустрия, которая исторически совсем не имела практик управления персоналом, они здесь — совершенно новое явление. Вся моя работа, все мои усилия направлены на то, чтобы эти практики в школах стали естественными и понятными.

— Как вы пришли в сферу управления персоналом вообще и в школьном образовании в частности?

— В 1998 году я окончила лингвистический факультет педагогического института, но не стремилась пойти работать учителем в школу, хотела быть синхронным переводчиком (и стала). Профессиональное владение английским языком открыло мне возможность устроиться на любые стартовые позиции в бизнес-корпорациях.

Позднее, в 2008–2009 годах, я стала делать первые шаги в HR, а потом стала
T&D-специалистом. Работала в сети Marriott, потом руководила корпоративной академией в Otto Group Russia, открывала центр обучения и развития персонала McDonald’s в России.

А в 2017 году, как раз в тот момент, когда я думала, в каком направлении мне было бы интересно двигаться дальше, я познакомилась с Юлией Вешниковой, директором благотворительного фонда «Дар», который тогда задумал открыть «Новую школу», впоследствии ставшую знаменитой. Юлия вдохновила меня идеей — так я стала заниматься HR в школе. С 2020 года я работаю как независимый консультант образовательных проектов.

«Сотрудники школ не воспринимаются ни как отдельные субъекты, ни как объекты внимания»

— Вы упомянули о том, что в образовании исторически нет практик управления персоналом. Как же так получилось, если школа — в первую очередь «про людей»?

— Я бы поспорила с утверждением, что школа — в первую очередь «про людей». Если взглянуть, за какие достижения государственные школы получают дополнительное финансирование или освобождение от проверок, например, в Москве, то это хорошие результаты по восьми блокам, шесть из которых связаны с результатами учеников на экзаменах и олимпиадах, один блок касается работы с несовершеннолетними правонарушителями, и ещё один — готовности родителей отдавать детей в эту школу в подготовительные классы. Где же здесь «про людей», про их потребности? С моей точки зрения — почти нигде. Подразумевается, что есть учителя, которые обучают учеников, чтобы те выдавали нужные результаты. Но это не «про людей».

Мне видится, что сотрудники государственных школ — как педагогический, так и административный состав — к сожалению, не воспринимаются ни как отдельные субъекты, ни как объекты внимания со стороны учредителя, департамента образования.

— То есть люди в школах — это просто инструменты?

— Да, очень похоже на то, что люди — инструменты, которые нужны для достижения определённых показателей.

— Но в частном-то образовании многое устроено по-другому, и есть стремление сделать школы человекоориентированными. В частных школах с практиками управления персоналом всё хорошо?

— В крупных частных школах HR-практики, конечно, есть. Но если опираться на исследование НИУ ВШЭ, в России частных школ сейчас около 900, что, по сравнению с количеством государственных школ (около 40 тысяч), ничтожно мало. При этом крупных школ среди частных (уровня «Летово», Павловской гимназии, «Новой школы», «Хорошколы» и подобных им) вообще наберётся максимум с десяток. Остальные школы — небольшие. Их основатели — в основном выходцы либо из государственного образования, где HR-практик нет, либо из среднего бизнеса. А для многих представителей среднего бизнеса серьёзное отношение к HR тоже пока ещё в новинку — HR-практики развивались в первую очередь именно в крупном бизнесе, потому что там без системной работы с людьми просто невозможно развиваться. Моё твёрдое убеждение: HR-практики привносит в частные школы крупный бизнес, когда он запускает собственные образовательные проекты, а таких проектов у нас пока немного.

«Практика формирования команды, коллектива в государственных школах почти отсутствует»

— Вот мы с вами всё время говорим про HR-практики — но что конкретно под этим понимается? И каких из этих практик не хватает школам?

— HR-практики — это, в частности, подбор новых сотрудников и их адаптация, когда они приходят в школу. Это создание единого информационного поля для сотрудников, их развитие и обучение, мотивация, формирование настоящей сплочённой команды. Это ещё и правильное расставание с увольняющимися сотрудниками — офбординг, как его называют HR-специалисты.

Что мы видим сейчас в школах? При отборе кандидатов на учительские позиции директоров обычно интересует лишь, сколько часов может взять на себя человек, готов ли он ходить на замены и будет ли он лоялен к руководству. Личностные качества и готовность человека участвовать во внеурочной жизни школы отходят на второй план. Адаптации новых сотрудников практически нет.

— Что такое адаптация в контексте работы в школе?

— Вот представьте: приходит новый учитель, сегодня его первый рабочий день, он ещё ничего толком не знает о школе, потому что до этого только с директором или завучем встречался один-два раза, — и его совсем не знакомят с организацией (историей школы, концепцией, профилем, сильными сторонами), не говорят, кто здесь лучшие педагоги, какие есть интересные проекты, какие места и где школа занимает, какая тут культура — что принято, а что не принято. Он во всём этом должен как-то разбираться сам. Новым учителям не то что наставников на время адаптации не дают, как это принято сейчас в современных компаниях в бизнесе, — им даже не везде говорят, к кому можно обратиться со своими вопросами, которых у новичков всегда много.

Допустим, в школу в этом учебном году пришли пять новых педагогов — кто их поддерживает, кто спрашивает: «Чего вам сейчас не хватает? С чем есть сложности? Какая помощь вам нужна? Посмотрите — вот тут у нас запись вебинара для таких ситуаций, как у вас, и вот какие ещё есть возможности для обучения»? Обычно ничего этого нет.

— А есть ли позитивные примеры — как это должно быть в идеале?

— Есть прекрасная общественная программа «Учитель для России», которая обучает учительской профессии людей, у которых непедагогические специальности, но есть желание стать учителем, и трудоустраивает их в школы. Причём в основном — в школы, которые работают в сложных социально-экономических контекстах.

Выпускникам программы оказывают поддержку после трудоустройства: у каждого молодого учителя есть куратор, который к нему приезжает, присутствует на его уроках и к которому молодой специалист обращается со всеми своими вопросами. Этот куратор — не проверяющий инспектор, а поддерживающий коуч.

— Это замечательно. Но так ли уж необходима подобная адаптация? Вот начистоту: работали же раньше школы как-то без этого специального процесса — и ничего.

— Во-первых, известно, что любой новый сотрудник начинает продуктивно работать не сразу, а только через несколько месяцев после прихода в организацию. И школ это тоже касается. Хорошая адаптация помогает приблизить этот момент, её суть в том, чтобы помочь человеку освоиться.

Во-вторых, слишком быстрое увольнение новых сотрудников (текучесть) — часто следствие отсутствия адаптации. Люди не приживаются. И нежелание молодых педагогов идти в школы — отсюда же. Молодыми сотрудниками не занимаются. Когда они приходят, на них сразу сваливаются различные требования, а помощи им ожидать при этом неоткуда.

Единого информационного пространства в школах обычно тоже нет — никаких дайджестов, порталов для внутреннего пользования (не для учащихся и их родителей, а именно для сотрудников). Учителя собираются вместе в основном только на общих собраниях по результатам прошедшего отдельного учебного блока — триместра, четверти, — чтобы отчитаться о результатах. Но этого мало — нужно информационное пространство для объединения людей. Практика формирования команды, коллектива в государственных школах почти отсутствует, к сожалению.

— Что эта практика даёт, когда она есть?

— Объединяя людей, вы снижаете неопределённость их работы, формируете у них чёткое понимание целей и правил. Если они лучше понимают организацию, то она становится им более близкой и созвучной. Если люди чувствуют себя здесь востребованными и нужными, ощущают, что их ценят, то они готовы прикладывать больше усилий к работе. Если они ценят свою школу, то от души стараются много сделать для того, чтобы она процветала, ведь они связывают своё будущее с ней. Всё это, в конечном счёте, влияет на результаты работы школы в целом.

Наконец, в каждой школе бывают моменты, когда нужно внедрить в рабочие процессы что-то новое — администрации гораздо проще это сделать, если люди вовлечены и поддерживают начинания. А для этого тоже нужны объединение и хорошее информационное поле.

— Хорошо, с этим более или менее понятно. Но почему вы считаете, что с обучением и развитием персонала в школах тоже есть проблемы? Ведь все учителя регулярно проходят повышение квалификации.

— Когда повышение квалификации происходит только ради «корочки», то есть для повышения категории, за которую учитель получает дополнительное вознаграждение, — это не совсем обучение и развитие в полном смысле.

Вообще, сама система работы в государственных школах не способствует обучению и развитию: здесь, с одной стороны, не очень достойная оплата труда, на которую директор повлиять не может, так как она регулируется сверху, и поэтому учителя стремятся после уроков скорее убежать из школы, чтобы подработать где-то ещё, с другой стороны, есть предел недельной нагрузки в 36 часов, превышать который нельзя по Трудовому кодексу, и в то же время всегда есть нехватка персонала (а значит, кто-то кого-то вынужден заменять). Всё это давит на сотрудников — на развитие, обучение, совершенствование у них остаётся мало времени и сил.

— Вы упомянули ещё про практику правильного расставания с увольняющимися учителями — офбординг. В бизнес-среде сейчас действительно принято проводить специальные прощальные интервью с уходящими сотрудниками и потом поддерживать с ними отношения после увольнения. Зачем это нужно школам?

— То, как вы расстаётесь с уходящими сотрудниками, очень влияет на репутацию организации. Важно, как отзываются о вас как о работодателе не только те, кто сейчас у вас работает, но и те, кто работал раньше. Чем больше будет людей, которые будут рассказывать о вас хорошее, тем больше других сильных педагогов захотят прийти к вам. Это очень важно, учитывая, что дефицит учителей сейчас огромен.

— По каким признакам директор может понять, что в его школе не хватает системной работы с персоналом и что она здесь нужна?

— Надо обратить внимание на текучесть персонала и долю молодых педагогов, приходящих в школу. Сотрудники часто увольняются, а молодёжь к вам не идёт? Значит, есть проблемы. Можно создать такие условия, чтобы люди хотели прийти на работу в вашу школу, задерживались здесь надолго и раскрывались в работе лучше.

Чтобы иметь возможность управлять сотрудниками, надо прежде всего очень хорошо их знать: для кого-то из них важно выступать перед другими (и они будут рады, если вы почаще будете отправлять их на профессиональные конференции или конкурсы), кому-то хочется передавать опыт, а кому-то — перенимать, кому-то очень нравится делать что-то совместно с коллегами и так далее. Это всё мотивации. Чем больше вы знаете своих сотрудников, чем больше интереса и уважения к ним проявляете, тем дольше и лучше они у вас работают. И школа с такими сотрудниками может продуцировать более интересные процессы и результаты.

Если в школе комфортно работать, здесь хорошая атмосфера, человек понимает, что его ценят и есть кто-то, кто ведёт с ним беседы о возможном профессиональном развитии, это вдохновляет.

— Наверное, для комфортной работы и для настоящего профессионального развития у учителей и свободы должно быть больше, а не так, что каждый шаг зарегулирован?

— Конечно! Невозможно в школе создать для учеников условия для выбора, развития и экспериментов, если для учителей нет аналогичных возможностей. Такой подход, что вот мы сейчас всех преподавателей построим в шеренгу, а дети у нас будут в свободном полёте, для них мы создадим гуманное пространство, — иллюзия. Так не бывает.

— Всё это звучит очень здорово, но вы коснулись болевой точки, которая, видимо, как раз и мешает наладить такую правильную систему. А именно: кто должен всем этим заниматься, если директора и завучи и так загружены под завязку?

— К сожалению, это правда: директора, особенно в государственных школах, очень загружены всевозможными формальными требованиями, и у них часто просто не хватает времени для работы с людьми. Кроме того, чтобы системно работать с людьми, надо иметь предрасположенность к этому.

— Кстати о «вредительстве». Вам не кажется, что внедрение в школьную среду HR-специалистов, которых там никогда раньше не было, и непривычных для школ практик было бы воспринято в штыки всеми — не только директорами, но и учителями?

— Я разделяю вашу мысль о том, что сделать это будет непросто, потому что школа — особенный мир. У педагогов очень высокая тревожность и уязвимость. В педагогической среде достаточно ярко формируется антагонизм по отношению к администрации — кажется, что она нужна для чего-то непонятного, только всё усложняет и вставляет палки в колёса, поэтому всё, что делает администрация, априори вызывает подозрение.

— Может быть, тогда для большего доверия стоит растить с нуля HR-специалистов в своей же школьной среде, а не приглашать извне?

— Я думаю, это не выход. Чтобы грамотно применять HR-практики, нужно в них верить, иметь опыт их успешной реализации и понимать, как выглядит наилучший результат. Надо, чтобы этим занимались люди с опытом в управлении персоналом, пусть даже в других индустриях — в бизнесе, например. Переучивание учителя или, например, школьного психолога на HR-специалиста не принесло бы нужного эффекта именно потому, что исторически в наших школах HR-практик не было.

— Учитывая, что проблема системная, инициатива по введению в школах HR-практик и HR-специалистов должна идти, наверное, от государства — точно так же, как появилась инициатива по приглашению в школы специалистов по медиакоммуникациям, например?

— Да, конечно. Хорошо бы, чтобы появилось понимание необходимости развития в школах и практик управления персоналом.

«Учительский труд — не тот, где можно расслабиться»

— Вы несколько раз за время нашей беседы упомянули о том, что педагогов — особенно молодых — в школах дефицит. И это подтверждают официальные данные, озвученные в прошлом году: не хватает порядка 150 тысяч человек, и треть работающих — пенсионного возраста. Хотя в педвузы ежегодно поступают до 70 тысяч студентов, в школы потом идут меньше половины из них. Как вы думаете, как можно с этой проблемой справиться?

— Надо создавать в школах условия, в которые люди захотят пойти работать, иного способа нет. Возьмём пример из бизнеса, где сейчас дефицит IT-специалистов. Дефицит возник уже давно, не меньше десяти лет назад. Что сделали организации, которым нужны айтишники? Они составили портрет типичного специалиста, которого хотят привлечь, изучили, что для этих людей ценно, и стали планомерно привлекать их различными «плюшками». И это далеко не только бесплатный фитнес прямо в офисе, удобные пуфики, возможность ходить на работе в тапочках, чай-кофе и печеньки за счёт работодателя. Известно, что очень многих IT-специалистов привлекают не просто деньги и другие бенефиты, они хотят интересных рабочих проектов и задач, им важно расти профессионально, им нужно, чтобы с ними разговаривали на равных, они чувствуют себя комфортно, когда их понимают.

— Как вы считаете, те учителя, которые, несмотря на большие трудности работы в государственных школах, тревожность и недооценённость, с которыми она сопряжена, падение престижа педагогической профессии, остаются в школах надолго, кто они — герои или те, кому больше некуда пойти? Какая у них мотивация?

— У меня есть несколько гипотез. Во-первых, есть люди, которые просто не могут не преподавать, — это их призвание. Во-вторых, для некоторых людей крайне важна предсказуемость, а, несмотря на многие сложности и давление, эта предсказуемость в государственных школах есть — там определённые гарантии и маловероятен, по сравнению с бизнес-средой, риск увольнения.

В-третьих, как мне кажется, многие педагоги — творческие люди. Раз у них нет или мало возможностей реализовывать себя в школе, они выстраивают свой день таким образом, чтобы проявлять свои способности после школьных уроков где-то ещё.

Кроме того, для очень многих педагогов важна возможность работать рядом с домом, а учительская профессия это тоже позволяет.

Наконец, чем дольше человек работает в школьном образовании, тем сложнее ему становится перейти в другую область.

— Вообще-то с этим можно поспорить: сейчас немало примеров удачной смены профессии и после 30, и после 40, и старше.

— Успех во многом зависит от индустрии, в которой человек раньше работал. Представьте ситуацию с точки зрения рекрутмента в бизнесе: кого руководитель отдела хочет видеть в числе своих сотрудников на начальных позициях? Скорее всего, того, у кого есть соответствующие образование и опыт, кто уже работал в подобной компании, потому что тогда ему понятны среда, рабочие процессы и корпоративная культура. Такой сотрудник быстро сориентируется и начнёт выдавать результаты.

Если же человек пришёл из другой индустрии с совсем другими процессами и корпоративной культурой, то ему труднее встроиться, и для работодателя это риск.

Я знаю многих HR-директоров и директоров по маркетингу, которые в прошлом — педагоги. Но тут вопрос в том, когда они перешли в другую сферу. Чаще всего это люди, у которых есть педагогическое образование, но они поработали учителями год-два, а потом перешли в бизнес.

— Получается, учителя — в каком-то смысле заложники своей профессии. Ну есть же всё-таки сфера, где тот особенный опыт, которым они обладают, полезен и востребован?

— Есть. Это EdTech. Работа методистов, педагогических дизайнеров — как раз такая, где нужны педагогические знания и опыт. Это новая дверь, которая открылась для учителей, желающих сменить область деятельности. Здесь они могут остаться в образовании, но сменить курс. Конечно, для этого им нужна дополнительная подготовка.

— А если говорить о тех, кто хотел бы остаться именно учителем в школе, то каковы их перспективы в переходе из государственных школ в частные? В частные школы обычно стоит очередь педагогов, желающих туда попасть?

— Это сильно зависит от конкретной школы. В «Новой школе» действительно была очередь из желающих у нас работать, там был и есть конкурс. Но это привилегия крупных школ. Маленьким бывает непросто привлечь хороших педагогов.

— Можно ли сказать, что учителя стремятся перейти в частные школы как в более свободную и творческую среду?

— Да, мне часто доводилось слышать от педагогов, которые проработали в государственных школах и хотели перейти в частную, такую причину: «У нас там столько административной нагрузки, что мы не успеваем учить». В частных школах административная нагрузка действительно меньше.

Помимо этого, у педагогов есть ещё одна сильная мотивация для перехода в частные школы — это желание стать частью современного общества, частью коллектива, который исповедует близкие человеку ценности.

Помню, когда мы набирали сотрудников для «Новой школы», один из кандидатов мне сказал на собеседовании: «Я посмотрел видеоролик о вашем корпоративном выезде за город — вы все так современно выглядите, обсуждаете современные, актуальные вещи! Мне близок тот эмоциональный настрой, который я у вас там заметил, я хочу работать с вами».

— Значит ли это, что после работы в государственной школе в частной учитель может расслабиться?

— От административной нагрузки — пожалуй, да. Но учительский труд — не тот, где в принципе можно расслабиться, независимо от того, где работать — в государственном образовании или в частном. Педагог обучает, создаёт среду, помогает детям начать думать в контексте того предмета, который он преподаёт. Учитель — это часто проводник определённого культурного контекста, помимо предметных знаний.

— Ожидания работодателей (директоров школ, завучей) от кандидатов на учительские позиции, требования, которые к ним предъявляют при подборе, как-то отличаются в государственном и частном образовании? Может ли быть такое, что сильный педагог, которого очень ценят в государственной школе, не подойдёт для частной?

— И частные, и государственные школы ждут от педагогов прекрасного владения своим предметом и умения его преподавать. Проще говоря, и там, и там нужно знать матчасть. Но сверх того в частных школах возникает ещё такой важный компонент, как совпадение личностных ценностей учителя с ценностями школы. В государственных школах этот компонент очень неразвит. Кроме того, в частных школах от учителей ждут стремления к саморазвитию и обучаемости. В государственном секторе этих ожиданий меньше. Поэтому да, может быть такое, что сильный педагог не подойдёт частной школе по своим личным качествам.

Я вспоминаю своё собеседование с учителем технологии, которая как будто бы всё понимала про детей и прекрасно умела обучать, но в ней чувствовался такой безапелляционный взгляд на ребёнка, на себя и на взаимодействие, что я подумала: «Наверное, мы не сработаемся».

— Насчёт «матчасти»: есть такое мнение, что в хороших частных школах предпочитают брать на учительские позиции не выпускников педвузов, а людей с профильным образованием по тому предмету, который они будут преподавать. Например, выпускников физмата или исторических факультетов. Это правда?

— Мой опыт говорит о том, что такое представление касается в основном преподавания физики и математики. Но это зависит от того, какие цели у школы. Если школа собирается готовить выпускников, которые потом пойдут поступать в физтех, тогда нужны учителя с таким уровнем владения предметом и стилем преподавания, которые ближе к вузовскому: я вам начитал материал, а дальше — вы сами. Если у школы нет такой задачи, то нужен специалист, который будет силён именно как педагог, а для этого важно всё-таки иметь педагогическое образование.

— Учитывая, что в частных школах обычно стараются выстраивать более человекоориентированный подход к детям, чем в государственных школах, давать им больше свободы и развивать в них креативность, может ли в эту систему вписаться педагог в возрасте 50 с плюсом, который всю жизнь до этого работал в государственном образовании?

— Я могу тут говорить только о своём опыте. У нас в «Новой школе» были и продолжают работать учителя и представители администрации, которым около 50 лет, и они не просто очень хорошо вписались, а внесли свой значительный вклад в построение школы. В школе «Олимп-Плюс», с которой я тоже работала, есть великолепные педагоги старше 50 лет — это ядро школы. Но они в частном образовании уже по 15–20 лет.

Советское школьное образование было хорошим. Но в какой-то момент наступил перелом, когда быть педагогом стало непрестижно, а после этого добавилась ещё и сильная административная нагрузка. Те люди, которые вышли из советского образования, сумели сформировать там свою педагогическую идею и перешли в частные школы до сильной административной нагрузки в государственном образовании, — очень ценное приобретение для школы. Потому что они уже с опытом, хорошим багажом и при этом достаточно мобильны, готовы быть гибкими и учиться новому.