Образование
#статьи

«О том, что важно для обучения студентов, мы не отчитываемся»

Целые команды внутри и вне университетов заняты повышением качества современного высшего образования. Что мешает им, наконец, решить эту задачу?

evgeniy kornilov / shutterstock

Одним из ключевых спикеров XII Международной российской конференции исследователей высшего образования (конференция ИВО) был профессор высшего образования и проректор по образованию Университета Осло (Норвегия) Бьёрн Стенсакер. В этом репортаже мы пересказываем основные тезисы его доклада «Повышение качества образования: управление сложностью». Полностью выступление можно посмотреть на канале Института образования Высшей школы экономики.

Из обзора вы узнаете:

  • как определяют качество образования разные заинтересованные стороны;
  • как на это реагируют сами университеты;
  • все ли тренды полезны для качества образования;
  • какие решения предлагает эксперт;
  • и почему главное — следовать своей стратегии.

Университеты перегружены ожиданиями

Сложность в повышении качества, считает Бьёрн Стенсакер, начинается с того, что разные институты и стейкхолдеры подразумевают под качеством образования что-то своё. А вузы должны соответствовать сразу многим стандартам. Профессор перечислил несколько видов разносторонних ожиданий от современных университетов.

  • Некоторые из них связаны со сформированной ранее системой внешней оценки качества образования. Национальная система высшего образования должна быть конкурентоспособной, проявлять себя в мировых рейтингах и в то же время решать социальные и экономические проблемы, которые стоят перед современными обществами.
  • Целевая аудитория университетов, как и работодатели, ждёт от вузов актуальных знаний для студентов. Задача для вузов, по словам Стенсакера, формулируется так: «Чтобы выпускник университета мог сразу устроиться на работу и начать там делать что-то новое и полезное, применяя все свои навыки, используя свои знания».
  • За время пандемии более очевидными стали ожидания, связанные с возможностями цифры. С дистанционным обучением связано много проблем, преподаватели и студенты рады вернуться в аудитории, когда это возможно. Но, подчеркнул Стенсакер, за последние полтора года все кое-чему научились: выяснилось, что можно совмещать очный и дистанционный форматы. Это требует немалых усилий, но от университетов ждут, что они способны внедрить новые процессы.
  • Растут ожидания по экономической эффективности обучения. Финансирование вузов сокращается во многих странах, и эффективный университет сегодня — тот, который делает больше за меньшие деньги.

Это ещё не все условия, заметил Стенсакер. От вузов ждут, например, инновационности и предпринимательской активности.

Разносторонние требования искажают структуру управления

Что происходит в вузах под влиянием этих разнообразных ожиданий? Последствий много, но прежде всего Стенсакер обращает внимание на перестройку в управленческой структуре, происходящую в последние 20 лет. По его словам, эти изменения крайне противоречивы.

  • С одной стороны, более прочной становится вертикальная иерархия в вузах: разрастаются командные цепочки от ректоратов к деканатам, и все подразделения становятся всё более подотчётными руководству.
  • С другой — рост сложности ведёт к усилению профессионализации. Там, где раньше всем могли распоряжаться один ректор и пара его заместителей по образованию и науке, сегодня нужна команда управленцев с разной подготовкой. И в подчинении у каждого — целый департамент, а то и не один. Особенно быстрыми темпами, отметил Стенсакер, растут департаменты коммуникаций, правовые управления, отделы управления качеством.
  • И тут возникает противоречие: параллельно с сильной вертикалью управления существует расщеплённая бюрократия. Многие подразделения, по словам профессора, взаимодействуют с внешними стейкхолдерами самостоятельно. Это неизбежно ведёт к фрагментации когда-то целостного университета.

К сожалению, на качестве образования эти управленческие изменения отражаются не всегда положительно. Стенсакер привёл пример с многочисленными отчётными показателями для органов власти, составителей рейтингов и других внешних стейкхолдеров. Эти параметры, как правило, связаны с образованием: например, соотношение преподавателей и студентов, наличие тех или иных технологических платформ, доля трудоустроенных выпускников. Но напрямую они ничего не говорят о результативности обучения, о том, как оно проходит, какие компетенции развивают студенты.

«О самом интересном, о том, что важно для обучения студентов, мы не отчитываемся», — подытожил Стенсакер.

При этом отслеживание всех этих отчётных показателей (а тем более работа по их улучшению) возлагает на вузы большую бюрократическую нагрузку. Ситуация складывается парадоксальная: усилий по обеспечению качества много, а результаты не видны. Поэтому, добавил Стенсакер, при всём разнообразии отчётности правительства разных стран используют по отношению к университетам «ручное управление»: спонсируют подготовку по тем или иным профессиям, наращивают финансирование исследований в определённых областях.

Как управлять сложностью

Бьёрн Стенсакер назвал три возможности для университетов повышать качество в этих условиях.

  • Первое решение, по его словам, стандартное — усиливать ответственность лидеров (и повышать количество руководителей). Это тот самый процесс, который уже привёл к разрастанию управленческих команд, — если управление университетом становится слишком сложным, на каждый процесс надо назначить ответственного. Появляются проректоры по цифровизации, по международным отношениям, по стратегическим вопросам и так далее. Стенсакер считает, что этот способ неэффективен в условиях, когда главная проблема — расщеплённость, фрагментация организации. Это болеутоляющее вместо лечения, которое действовало бы на причину.
  • Второй вариант — переосмысление организации университетов. Она, по мнению Бьёрна Стенсакера, удивительно консервативна:

«Интересный парадокс для тех, кто изучает университеты, в том, что университет как институт резко изменился после Второй мировой войны. Высшее образование стало массовым, университеты взяли на себя новые задачи. <…> Но их оргсхема совершенно такая же, как была прежде, 40, 50, 100 лет назад. Она на удивление стабильна и устойчива».

Большинство критиков, считает Стенсакер, выбирают из двух вариантов развития в рамках этой консервативной структуры: или тотальное управление качеством через усиление руководства, или постепенное улучшение через внедрение новой культуры качества, изменение психологических установок сотрудников вузов. Стенсакер предлагает средний вариант: изучать и улучшать шаблоны конкретной повседневной работы в университете.

  • Третий вариант — внедрение более «умных» способов управления данными. Сейчас университеты собирают огромные массивы информации для отчётности, напомнил Стенсакер, но не применяют её для улучшения качества своей работы. Есть и технические трудности: данные разных платформ подчас невозможно объединить для анализа. «Технологические компании, чьими клиентами мы являемся, принуждают нас к тому, что называется цифровой замкнутостью, когда мы привязаны к одному поставщику и не имеем права или возможности пользоваться услугами других», — считает Стенсакер. Но если преодолеть эти сложности, анализ учебных данных поможет поддерживать студентов в процессе обучения и вести их к более высоким образовательным результатам.

Пока, по мнению Стенсакера, нет университета, который полностью реализовал бы потенциал учебной аналитики. Наиболее продвинутыми в этом отношении он считает австралийские университеты, но отмечает: им тоже не всегда удаётся связать данные учебной аналитики с управленческими задачами.

Финальные рекомендации Бьёрна Стенсакера связаны со способами преодолеть фрагментацию университета. Кроме разработки новых способов управления данными, на которую он вновь обратил внимание, он призвал вузы также совмещать экспертный опыт по разным направлениям. В каждом современном университете работает много экспертов: по управлению научными проектами, образовательными программами, социальными инициативами, по кадровым вопросам, развитию академических профессионалов, юриспруденции, технологическому менеджменту. Для управления вузом и повышения качества образования в нём нужны методы, которые позволят интегрировать все эти направления.

Но главный вывод эксперта — не спешить заимствовать чужие модели.

Университеты не должны имитировать принципы работы, принятые в частном бизнесе, уверен профессор. Ведь задачи у вузов другие, и модели, скопированные из бизнес-среды, нередко не срабатывают. Например, Стенсакер считает, что введение эффективных контрактов для преподавателей и учёных, как правило, не действует на качество образования. Лучшее решение — следовать своим принципам:

«В эту эпоху, когда от университетов ожидают так многого самые разные стейкхолдеры, невозможно выжить без определённой доли уверенности в том, что вы делаете, что считаете своей ключевой миссией. Хорошим советом было бы — доверять своей стратегии».

Нейросети для работы и творчества!
Хотите разобраться, как их использовать? Смотрите конференцию: четыре топ-эксперта, кейсы и практика. Онлайн, бесплатно. Кликните для подробностей.
Смотреть программу
Понравилась статья?
Да

Пользуясь нашим сайтом, вы соглашаетесь с тем, что мы используем cookies 🍪

Ссылка скопирована