Внутренняя мобильность: почему все о ней говорят и как с ней связаны функции L&D

В последнее время термин «внутренняя мобильность» всё чаще встречается в международных и российских отчётах, комментариях экспертов и обсуждается на конференциях по корпоративному обучению. Тренд вряд ли может удивить: внешний поиск сотрудников — занятие дорогое и долгое, поэтому компании постепенно начали фокусироваться на сотрудниках в штате и закрывать кадровые потребности силами существующих команд. Сегодня всё чаще подобные задачи ставят отделам внутреннего обучения.

Разберёмся, как может выглядеть внутренняя мобильность и как учитывать карьерные интересы сотрудников в обучении.

Екатерина Боровец

Руководитель направления «Развитие карьеры» в Skillbox, ex-руководитель инновационных проектов Lerna, карьерный консультант, HR с опытом 12+ лет.

Что такое внутренняя мобильность

Внутренняя мобильность — это возможность для сотрудников перехода на другую должность в рамках одной компании. Иными словами, речь идёт о старом-добром карьерном росте, просто сегодня это далеко не всегда похоже именно на рост — может быть и горизонтальный переход со сменой роли. По меткому выражению
HR-консультанта Амины Идиговой, «то, что раньше называли карьерной лестницей, превратилось в карьерную решётку». Конечно, классический вариант карьерного продвижения никуда не ушёл, просто к нему добавились дополнительные возможности. На сегодняшний день можно выделить три основных пути карьерного развития.

Вертикальный путь

Вертикальный карьерный рост — классический случай, когда сотрудник идёт по прямой, от низшей должности к высшей, от стажёра к руководителю отдела. На каждой новой ступени он приобретает знания и опыт, необходимые для понимания всех этапов рабочего процесса. Таким образом, компания получает, например, руководителя, который прекрасно знаком с внутренней кухней своего отдела и компании, он лоялен и мотивирован показывать отличные результаты, чтобы закрепиться в новой должности.

Преимущество вертикального пути в том, что компания, получая компетентного руководителя, сохраняет часть бюджета на обучение и адаптацию, ведь человек приходит не со стороны. Однако на деле всё может быть не так уж гладко: например, сотрудники могут не принять бывшего коллегу как руководителя, особенно если в компании нет прозрачных правил для повышения (то есть непонятно, почему выбрали именно его), или же у назначенного сотрудника может попросту не быть необходимых лидеру качеств, а опыта руководства недостаточно. Иными словами, есть риск потерять хорошего специалиста по продажам и получить плохого руководителя отдела продаж.

Горизонтальный путь

Горизонтальный карьерный путь означает развитие новых компетенций с переходом на другую должность — схожую с предыдущей или совсем другую. Например, специалист по маркетингу развивается как UX-дизайнер: с точки зрения иерархии он не поднимается на новую ступеньку, зато расширяет сферу своих умений и возможностей, становится ещё более ценным игроком на внутреннем и внешнем рынке.

Горизонтальный путь, в отличие от вертикального, доступен куда большему кругу людей. А в тех сферах, где мало возможностей для постоянного повышения в должности, он может быть одним из немногих доступных. Для компании это тоже выгодно — она получает сотрудника, обладающего широким спектром знаний и способного выполнять кросс-функциональные задачи.

Зигзагообразный путь

Зигзаг в карьерном пути обозначает переход сотрудника от направления к направлению, чтобы получить максимально комплексный карьерный опыт.

Представьте, что вы планируете вырастить определённого сотрудника до операционного директора и хотите, чтобы он понимал все процессы работы компании — тогда он может работать на разных позициях внутри разных отделов, чтобы изучить все процессы изнутри.

Ещё один схожий вариант — когда компании задействуют внутренний маркетплейс талантов, то есть привлекают сотрудников к работе над разными кросс-функциональными проектами с учётом того, какими умениями и опытом они обладают даже вне круга их непосредственных рабочих задач. Роль сотрудника в таком кросс-функциональном проекте вовсе не обязательно соответствует их основной рабочей функции. Например, маркетолог может выступить проджект-менеджером.

Есть и другие способы дать сотрудникам возможность попробовать себя в новой роли, пусть даже без цели изменить их карьерный трек. Например, наставничество позволяет опытным сотрудникам проявить себя, почувствовать ответственность, важность и ценность их знаний и навыков для компании.

Главное, чтобы карьерные пути были прописаны и известны. Связано это с тем, что сотрудники ставят перед собой ясные карьерные цели, куда больше мотивированы и вовлечены — причём не только в рабочих процессах, но и в учёбе.

Читайте также:

5 выводов о том, как меняются структура и задачи обучения персонала в российских компаниях

Занимаются ли компании развитием внутренней мобильности

Если говорить о глобальном рынке, согласно отчёту LinkedIn за 2024 год, за рубежом только 33% организаций используют внутреннюю мобильность. На российском же рынке, по данным исследования Lerna «Тихий наём», за 2023 год в общей сложности 89% отечественных компаний в той или иной степени задействовали инструменты внутренней мобильности. Из них подавляющее большинство (64,5%) использовали ротацию и перераспределение задач между сотрудниками. При этом 76% поделились, что пользовались как горизонтальной, так и вертикальной внутренней мобильностью.

О том, почему компаниям важно заниматься внутренней мобильностью, говорит исследование онлайн-платформы Emiritus, проведённое среди специалистов из 18 стран. Оно показало, что 63% сотрудников в программах обучения интересует персонализированный карьерный план, а 61% считает особенно привлекательным в обучении карьерный коучинг. Проще говоря, карьерные возможности — это то, что мотивирует людей учиться. Это подтверждают и данные опроса LinkedIn за 2023 год: именно прогресс на пути к карьерным целям и актуализация профессиональных знаний мотивирует сотрудников получать новые знания. Кстати, это же исследование LinkedIn показало, что среди приоритетных задач L&D-функции такая задача, как помощь сотрудникам в развитии карьеры, всего за один год (по сравнению с опросом за 2022-й) поднялась с девятого места на третье.

В России этот тренд тоже постепенно выходит на первый план: так, на совместной конференции платформ Lerna и Kampus в апреле 2024 года сразу несколько представителей L&D-направлений из крупных отечественных компаний сообщили, что уже занимаются программами по карьерному развитию и переобучению сотрудников. Правда, тренд, очевидно, только зарождается: тот же отчёт о положении тихого найма демонстрирует, что 41% сотрудников российских компаний не проходили никакой дополнительной подготовки в процессе перехода на новую роль или должность.

Читайте также:

Персональное развитие сотрудника — уже не привилегия, а норма, как отпуск и гибкий график

Как внедрять обучение в процесс развития карьеры

Эффективность внутренней мобильности зависит от того, как в компании организовано повышение в должности или, например, расширение полномочий сотрудников. Чтобы построить действительно качественный трек и связать его с обучением, важно соблюсти три принципа.

Принцип 1

Карьерные треки должны быть прозрачными

Иногда карьерный трек похож не на подъём по лестнице и даже не на зигзагообразный путь, а на лабиринт с препятствиями — никто толком не знает, как попасть к его финальной точке. Это, во-первых, демотивирует сотрудников, а во-вторых, не приносит никакой пользы бизнесу.

Карьерные треки в компании должны быть прозрачными и понятными: для каждого должны быть прописаны сроки, необходимые шаги, критерии оценивания, условия, которые соблюдают и сотрудники, и бизнес.

Практика показывает, что чем подробнее план, тем меньше стресса для всех на пути к целям. Выглядеть это может так: компания отбирает кандидатов в кадровый резерв, предоставляет им доступ к профильным учебным курсам, назначает для каждого ментора. Сотрудники, в свою очередь, понимают, какие именно навыки им нужно прокачать и какие знания получить, как будут оценивать их усилия и результаты, чтобы они могли получить более высокую должность.

Почему обучение важно в этом процессе? Как видно из результатов опросов, приведённых выше, да и из практики тоже — успешность любого карьерного трека или в целом продвижения зависит от обучения. Причём речь здесь может идти не только о курсах и программах, разработанных внутри компании, но и о внешнем обучении. Например, небольшие курсы по гибким навыкам или отдельным компетенциям от сторонних провайдеров вполне могут быть частью длинного трека.

Читайте также:

Как сделать корпоративное обучение системным и увязать с бизнес-метриками

Принцип 2

Не стоит пренебрегать диагностикой

Диагностика позволяет избежать описанного выше случая, когда хороший специалист по продажам превращается в плохого руководителя. Конечно, в большей степени это касается «вертикальной карьеры»: прежде чем повысить сотрудника в должности, стоит выяснить, какие у него есть навыковые пробелы и помочь ему закрыть их с помощью обучения. Горизонтальной карьеры диагностика тоже касается: ведь с помощью инструментов вроде тестов, опросов и обратной связи можно разглядеть в сотрудниках таланты и потенциал, развить который будет полезно для компании.

Обучение, кстати, может послужить одним из инструментов такой диагностики, если выделять лучших по результатам прохождения курсов. Кроме того, ряд провайдеров платформ и библиотек для корпоративного обучения (в том числе и Lerna) предлагают инструменты для оценки персонала, вроде опросников и тестов, которые помогут лучше проанализировать возможности сотрудников.

Принцип 3

Результаты обучения нужно анализировать

Чёткий план карьерного пути предлагает и результаты, которые можно оценить, в том числе это касается результатов обучения. Именно данные позволят принимать решения о назначениях или о том, подходит ли тот или иной человек на нужную роль. Результаты обучения могут служить и инструментом мотивации — когда работник видит качественные изменения в своём развитии, понимает, как далеко он продвинулся, и видит перед собой цель, это мотивирует его расти и дальше. Кроме того, анализ результатов обучения помогает и самой компании принимать выверенные и прозрачные решения.