Как искать, развивать и мотивировать экспертов внутри компании

Из этой статьи вы узнаете:

• кто такие внутренние эксперты, почему возникает потребность их развивать и какие задачи можно благодаря этому решить;
• какие есть способы поиска потенциальных экспертов;
• как выглядит путь эксперта в компании: от прояснения темы обучения до реализации образовательного продукта;
• зачем это нужно сотруднику — про методы нематериальной мотивации.

Михаил Сартаков

Архитектор образовательных систем Корпоративного университета группы компаний X5

Корпоративный университет X5 — относительно новое подразделение компании, однако у нас уже есть опыт развития внутренних экспертов. Этим занимаются Академия категорийного менеджмента, развивающая персонал коммерческой дирекции, и Цифровая академия, обучающая коллег из IT-подразделения. Сейчас мы выстраиваем обмен экспертными знаниями во всей компании. Расскажу, с чего всё началось и как мы это делаем.

Как появилась необходимость развивать внутренних экспертов

Эксперты — специалисты, обладающие определёнными знаниями и навыками в какой-то предметной области. Как правило, в компании это люди, к которым другие сотрудники и так обращаются с вопросами и просьбами: «Пожалуйста, помоги мне с этой задачей», «Расскажи, как это сделать», «Объясни, как ты это решил». И если эти люди помогают коллегам, то почему бы не сделать такую помощь централизованной и масштабируемой?

Вообще, предпосылки для работы в этом направлении существовали всегда, а в этом году они стали ещё актуальнее. Вот с чем это связано:

• Большое количество запросов на обучение. В компаниях с большим числом сотрудников T&D-специалисты нередко сталкиваются с тем, что людям нужно очень много обучения — разного и зачастую от внешних провайдеров.
• Нехватка ресурсов. Первая предпосылка формирует вторую — средства, выделяемые на обучение, всегда ограничены, поэтому все запросы сотрудников удовлетворить не получается.
• Иногда подходящих внешних экспертов или курсов просто не существует. Некоторые запросы на обучение связаны с редкими, узкоспециализированными темами, и найти на рынке соответствующих экспертов или образовательные программы невозможно, даже если бюджет на это есть. Бывают внешние провайдеры, которые собирают экспертный контент внутри самой компании и упаковывают его в курс, — но даже в этом случае нет гарантий, что полученный продукт будет полностью отвечать запросам.
• В компании есть сотрудники, заинтересованные в том, чтобы учить коллег. Люди, которые обладают полезными знаниями и навыками (кстати, не обязательно соответствующими их функции или должности), нередко готовы делиться ими, но не понимают, как это организовать. Таких сотрудников обычно относительно немного, но с ними точно стоит поработать в этом направлении.

Проект, позволяющий внутренним экспертам развиваться и развивать коллег, отвечает всем четырём предпосылкам. Он помогает удовлетворять потребности сотрудников в обучении, отвечая на их самые узкоспециализированные запросы, и при этом не требует много ресурсов. А также решает ещё несколько важных задач.

Читайте также:

Зачем и как растить преподавателей и тренеров из своих сотрудников

Какие задачи решает подготовка внутренних экспертов

Как уже говорилось выше, людей, готовых делиться знаниями, обычно немного. Гораздо больше тех, кто не понимает, зачем это нужно, ссылается на нехватку времени и другие рабочие обязанности, если их об этом просят. Если мы хотим изменить эту ситуацию, то глобальная цель подготовки экспертов внутри компании — сформировать культуру обучения, в которой быть экспертом и делиться своими знаниями и навыками интересно, полезно и вообще естественно.

Для этого мы поставили перед собой три главные задачи:

• Формировать и поддерживать высокий уровень профессионализма сотрудников. Мы работаем над созданием среды, в которой оставаться непрофессионалом как минимум некомфортно, а как максимум — невозможно.
• Мотивировать и удерживать сотрудников в компании. Часть людей уже достигли такого уровня профессионального развития, что в плане обучения им, по сути, нечего дать — но при этом можно многое у них взять. Работа с такими сотрудниками как с потенциальными экспертами помогает не только формировать экспертное пространство, но и сохранять ценных людей в компании.
• Использовать в работе самые передовые и эффективные технологии. Работа с экспертами не ограничивается тем, что мы просто берём их знания и транслируем большому количеству людей. Мы создаём такую среду, где сотрудники учатся передавать свои знания и опыт, осваивают методы и инструменты обучения взрослой аудитории.

Читайте также:

6 элементов, которые помогут компании стать самообучающейся

Как найти экспертов внутри компании

Как искать внутренних экспертов — непростой вопрос. Мы выделяем два основных направления.

Поиск силами T&D-специалистов

Когда появляется запрос на конкретную тему обучения, мы обращаемся к руководителю подразделения, связанного с этой областью знаний, затем разговариваем с сотрудниками, чтобы найти человека, обладающего нужными компетенциями и готового стать экспертом. Потом надо обучить его и подготовить образовательный продукт — об этом расскажу позже.

На что обратить внимание. Этот путь может оказаться долгим и трудоёмким. Не всегда быстро удаётся определить подразделение в компании, которое может помочь со специфическим запросом. Не всегда руководители и сотрудники с энтузиазмом откликаются на этот запрос. Бывает и так, что в подразделении просто нет человека, обладающего нужным знанием. И даже если такой человек найдётся, он может отказаться, не захотеть этим заниматься.

В такой ситуации нужна мотивационная работа, чтобы договориться. Задействовать административное давление я очень не рекомендую: формирование эксперта «из-под палки» вряд ли приведёт к хорошему результату. Если человек не хочет этим заниматься, он может формально согласиться, но в процессе вы всё равно столкнётесь с саботированием, сопротивлением и отговорками: «Нет времени, у меня много других задач, попросите моего коллегу Васю».

Читайте также:

Как создать в компании среду, вдохновляющую на обучение: три кейса и пара советов

Отбор входящих заявок

Сотрудники, желающие осветить ту или иную тему, могут сами проявить инициативу и сообщить об этом T&D-специалисту. В нашей компании это направление поиска экспертов пока не основное, но мы планируем его развивать.

В такой ситуации у будущего эксперта есть мотивация, он готов делиться опытом — и это однозначный плюс. Но есть и подводные камни.

На что обратить внимание. Сотрудник может прийти с невостребованной темой: «Я замечательно вяжу на спицах, хочу провести серию мастер-классов для коллег». Интересно, но непонятно, как это связать с бизнес-задачами и какую пользу компании такое обучение принесёт.

Это не значит, что от подобных заявок нужно сразу отказываться. Возможно, эта польза обнаружится при дальнейшем обсуждении: например, это может быть курс в концепции Well-Being, саморазвития, баланса между работой и личной жизнью. Другой вопрос, стоит ли запускать этот проект немедленно, учитывая ограниченность ресурсов, или есть более приоритетные варианты.

Читайте также:

Не только про бизнес: зачем компании приглашают лекторов-космонавтов и искусствоведов

Второй важный момент — объявив о том, что вы ищете экспертов в разных предметных областях, в какой-то момент вы столкнётесь с огромным количеством заявок. Понадобится сформировать некую систему, чтобы ими эффективно управлять. Мы решили, что будем подсвечивать актуальные для компании темы обучения и принимать заявки только по ним. Это поможет потенциальным экспертам формулировать востребованные предложения и уменьшит объём неактуальных заявок для обработки.

И последнее. Проявляя инициативу, люди не всегда представляют, что значит быть экспертом, какие шаги включает этот путь, какую ответственность предполагает. И это тоже сложная ситуация, когда сотрудник заявляет себя как эксперта, но не готов работать в нужном направлении и ответственность в итоге ложится на его руководителя или T&D-менеджера.

Как выглядит путь развития эксперта

Траектория развития эксперта в нашей компании несколько раз видоизменялась, мы включали и убирали какие-то этапы, и эта версия, скорее всего, не финальная. Вот какой путь мы предлагаем пройти экспертам сейчас.

1. Встреча с T&D-менеджером

Независимо от того, сам сотрудник сообщил о своём желании стать экспертом или его нашли по определённому запросу, — в первую очередь будущему эксперту нужно встретиться с T&D-специалистом, чтобы конкретизировать тему обучения, его целевую аудиторию, формат и другие детали. Также нужно договориться, когда эксперт будет готов приступить к новым задачам и сколько времени он сможет этому уделять.

Это крайне важный этап. Во-первых, как уже упоминалось выше, у людей, желающих стать экспертами, представления об этом нередко расходятся с реальностью. И эту «картинку» нужно прояснить.

Во-вторых, сотрудники, как правило, хорошо знакомы с митапами, лекциями и вебинарами, но плохо представляют себе иные форматы обучения. И здесь T&D-специалист должен рассказать о возможных вариантах и помочь будущему эксперту выбрать самый подходящий для его темы и аудитории формат. Это может быть электронный курс, онлайн- или офлайн-тренинг, подкаст, лонгрид, памятка, чек-лист и так далее.

2. Выбор формата подготовки

Если сотрудник не передумал становиться экспертом (такое тоже бывает) и вместе с T&D-специалистом прояснил все вводные данные, мы предлагаем выбрать, как он будет готовить образовательный контент — самостоятельно или с поддержкой.

Некоторые сотрудники уже выступали экспертами (в нашей компании или другой), этот путь им хорошо знаком, и поддержка при подготовке обучения им практически не требуется. У других такого опыта нет, но им важно самостоятельно пройти все шаги и сформировать этот опыт, поэтому помощь тоже будет ограниченной. Если человек не готов сам создавать образовательный продукт, то наша задача — выяснить, какой объём поддержки ему необходим. Может быть, ему нужна помощь в подготовке к публичному выступлению или в разработке контента для асинхронного учебного курса.

Вообще, поддержка со стороны T&D-менеджера — неотъемлемая часть пути эксперта на любом этапе. Меняется только степень включённости специалиста по обучению — в зависимости от того, какая требуется в конкретном случае.

3. Подготовка учебных материалов

Как будет выглядеть этот этап, зависит от выбранного формата обучения. Одно дело — готовить вебинар, другое — офлайн-тренинг, и третье — памятку. Всё это требует от будущего эксперта разных навыков и конкретных действий. Также формат определяет, чему сам сотрудник должен научиться.

Обучение эксперта-новичка тоже происходит на этом этапе. Если просто сказать: «Ну всё, с вводными определились, дальше работай сам», качество этого образовательного продукта будет вызывать сомнения.

У нас существует школа экспертов — 34 онлайн-урока, разработанных в Академии категорийного менеджмента. Здесь затрагиваются основы андрагогики, анализ аудитории, самопрезентация эксперта и другие темы, которые помогут эффективно передавать свои знания и опыт другим. Также есть прикладные уроки — как подготовить вебинар, разработать курс, структурировать лонгрид, составить тест и так далее.

Для создания контента, разработки курсов и проведения онлайн-мероприятий экспертам понадобятся и технические инструменты — различные платформы и сервисы. Помочь экспертам их освоить — тоже важная задача на этом этапе.

4. Завершение подготовки

После того как эксперт подготовил образовательный продукт, его бриф или демоверсию (если речь, например, о тренинге), материал просматривают T&D-менеджер и заказчик — как правило, руководитель подразделения, где будет проходить обучение. При необходимости они вносят правки, а затем утверждают разработанный контент.

5. Передача готового продукта

После этого образовательный продукт передаётся T&D-менеджеру для трансляции и реализации. Опять же, конкретные шаги зависят от формата обучения. Электронный курс добавляется в базу курсов, и специалист по обучению информирует о нём заинтересованных сотрудников. Для синхронного мероприятия планируются дата и время проведения.

Читайте также:

Как вовлечь сотрудников в синхронное корпоративное обучение: 4 совета эксперта

Как мотивировать экспертов

Большой вопрос: зачем это всё сотруднику, из которого мы растим эксперта? Ответ на него важен для мотивации тех, кто сам не горит желанием делиться знаниями. Мы выделили несколько причин стать экспертом:

• повысить свою ценность как профессионала;
• помогать другим людям, быть полезным коллегам;
• вносить вклад в развитие профессиональной области и самостоятельно развиваться в ней;
• приносить пользу компании, делать её лучше;
• заниматься чем-то ещё, кроме основной рабочей деятельности;
• прокачать навыки в упаковке и передаче своих знаний и опыта.

Что ещё влияет на мотивацию экспертов? Мы уделяем много внимания нематериальным стимулам, так как деньги — далеко не единственное, чем можно заинтересовать. Но конечно, это работает только в том случае, когда материальные потребности сотрудника в целом удовлетворены.

Итак, можно формировать престижный статус эксперта и предлагать сотрудникам в этой роли эксклюзивные бонусы и привилегии, возможности для роста. Здесь также вполне уместно задействовать элементы геймификации — бейджи, баллы, достижения и так далее.

Ещё очень хорошо влияет заинтересованность руководителей высокого уровня. Когда они напрямую обращаются к сотрудникам («Ребята, нам очень нужен вот такой образовательный контент, кроме вас никто не может сделать!»), это сильно воздействует на людей. В обратную сторону это тоже работает: если руководителям это всё не интересно и не нужно, то развивать экспертов будет крайне проблематично.

Также человека может мотивировать понимание, что он создаёт что-то масштабное — полезное на долгое время, значимое для всей компании. Например, наша Цифровая академия разрабатывает образовательный контент для всех бизнес-единиц X5, так как айтишники и продуктовые команды есть везде.

Ещё раз подчеркну важность поддержки эксперта. Нужно регулярно с ним общаться, заботиться о нём, направлять его при необходимости. Это помогает сохранять вовлечённость сотрудника в эту работу.