Исследование: бизнес в России пока редко воспринимает T&D-функцию как партнёрскую

Сообщество экспертов и фасилитаторов «Центрум», специализирующееся на корпоративном обучении, представило исследование «Индекс зрелости: как обучение становится стратегией бизнеса».

Его провели, чтобы ответить на ряд вопросов — например:

• каким может быть эффективный процесс взаимодействия бизнеса и HR (T& D), чтобы обучение приносило ощутимую ценность;
• какие факторы действительно влияют на эффективность программ развития;
• совпадает ли понимание роли обучения у HR (T& D) и у бизнес-лидеров или оно разнится.

Исследование провели в формате онлайн-опроса 158 респондентов из компаний разного размера и отраслей (всего 15 отраслей, включая IT, образование, промышленность, финансы). В опросе участвовали как заказчики корпоративного обучения (бизнес-лидеры, руководители, специалисты), так и поставщики обучения (T& D, HR, методологи, тренеры).

Как взаимодействуют T& D и заказчики из бизнеса в сфере корпоративного обучения

Респондентам предложили выбрать, какая модель взаимодействия T& D и бизнеса наиболее соответствует их нынешней ситуации в компании. Получилась такая картина:

• Самой распространённой оказалась сервисная модель, когда T& D лишь выполняет запросы бизнеса и не влияет на стратегию. Её отметили 60% респондентов.
• Проектную модель, которая предполагает совместное проектирование программ T& D и бизнесом, отметили 25% респондентов. Авторы исследования считают эту модель переходной от сервисной к стратегической модели, которая считается наиболее зрелой.
• Стратегическую модель, предполагающую, что обучение встроено в управление и бизнес-процесс, отметили лишь 10% респондентов.
• Смешанная модель — у 5% опрошенных.

Авторы исследования заключают: сервисная модель остаётся доминирующей, но она демонстрирует низкую эффективность, поскольку обучение при ней носит формальный реактивный характер и слабо связано с бизнес-результатами. Партнёрское взаимодействие бизнеса и T& D-функции пока не является нормой и требует дальнейшего развития (бизнес видит T& D-функцию скорее как исполнителя, чем как стратегического партнёра). Авторы исследования привели рекомендации, как перейти к стратегической модели.

При этом на вопрос о том, кто должен выступать драйвером обучения, ответы респондентов распределились так:

• совместно руководители и сотрудники — 26%;
• руководители — 25,2%;
• топ-менеджеры — 18,1%;
• отдел обучения и развития — 11,8%;
• сами сотрудники — 11%.

Анализ показал, что «поставщики» обучения (T& D) и заказчики (бизнес) по-разному видят роль обучения и уровень взаимодействия. Обе стороны ценят обучение, но заказчики из бизнеса чаще сомневаются в его прямом влиянии на результаты компании и не всегда видят T& D-функцию как стратегического партнёра. Наибольший разрыв, как констатируют авторы исследования, заметен в коммуникации между T& D и бизнесом и в согласовании ожиданий. Авторы считают, что для перехода к стратегическому партнёрству бизнеса и T& D надо научиться говорить на одном языке, связывать обучение с конкретными результатами и развивать культуру, где развитие становится общей ценностью и драйвером изменений.

Что корпоративное обучение сейчас даёт бизнесу

Как оказалось, респонденты чаще видят эффект обучения в изменениях поведения и культуры сотрудников, а не в прямых финансовых результатах. Прибыль, выручка, рентабельность, рассматриваются скорее как косвенные результаты, на которые влияет множество факторов, включая обучение.

Вот как распределились ответы на вопрос о том, на какие показатели обучение оказывает наибольшее влияние:

• мотивация и вовлечённость сотрудников — 77,8%;
• производительность труда — 57,6%;
• удержание персонала — 48,7%;
• удовлетворённость клиентов — 47,5%;
• прибыль — 29,7%;
• выручка — 24,7%;
• рентабельность — 12,7%.

Авторы исследования рекомендуют следующее: чтобы повысить стратегическую значимость своей работы, T& D-специалистам важно показывать связь между нематериальными эффектами обучения и финансовыми результатами бизнеса через кейсы, метрики производительности и клиентский опыт. Словом, нужно развивать аналитику эффективности обучения, чтобы продемонстрировать бизнесу более понятную для него оценку вклада обучения в бизнес-метрики и продвигать системный подход, при котором обучение становится частью управленческого цикла повышения эффективности компании.

Ещё несколько ключевых наблюдений из исследования

Исследователи заметили закономерность: компании с более зрелыми лидерами, как правило, отличаются регулярным и системным обучением. Особенно, как пишут авторы исследования, это проявляется в малых компаниях и организациях интеллектуальных отраслей (IT и телеком), где обучение становится частью корпоративной культуры. Любопытно, что культура обучения может формироваться и вне формальных T& D-процессов, особенно если речь идёт о более зрелых бизнес-единицах.

Ещё одна закономерность: зрелые управленцы чаще воспринимают T& D-функцию как партнёра для бизнеса, хотя бизнес в целом пока не склонен к такому восприятию.

Наконец, авторы отметили и то, что централизованные запросы на обучение чаще сопровождаются аналитикой, внедрением результатов и посттренинговой поддержкой, тогда как локальные инициативы могут быть реактивными и лишёнными стратегической цели. Это подтверждает гипотезу о том, что системный и централизованный подход повышает эффективность обучения. T& D активно обеспечивает сбор данных и последующую поддержку, что делает процесс более системным, но бизнес реже вовлечён в эти этапы, и это делает подход менее осознанным и зрелым. Это, заключают авторы исследования, подчёркивает необходимость выстраивания единой модели запроса на обучение с участием как T& D, так и бизнеса.