Сатья Наделла: об облачных технологиях, кибербезопасности и работе на удалёнке

Сатья Наделла — американец индийского происхождения. В 2014 году он стал исполнительным директором компании Microsoft, сменив на этом посту Стива Балмера. В отличие от предшественника, Наделла сделал ставку на развитие облачных и корпоративных технологий.

Результаты оказались поразительными: он ускорил темпы роста компании и увеличил стоимость её акций более чем на 500%, а в 2021 году Microsoft снова стала самой дорогой компанией в мире, обогнав Apple. Ниже мы приводим пересказ интервью Сатьи Наделлы на конференции CodeCon 2021.

— В некоторых крупных компаниях недавно появились новые генеральные директора: Тед Сарандос только что пришёл в Netflix, Энди Джесси — в Amazon. Что бы вы им посоветовали?

— Быть в компании директором-основателем и директором, который пришёл на смену кому-то, — не одно и то же. У основателя есть последователи, которые верят в то, что он делает. И это правильно — ведь основатели создают компании с нуля.

Стив Балмер формально не был основателем, но в компании у него было огромное влияние. Поэтому я чувствовал себя первым генеральным директором — неоснователем.

Новому руководителю нужно разобраться со стратегией компании и новыми концепциями. Лучший совет, который я получил, — быть собой, а не пытаться имитировать кого-то другого. Делать это нужно с уважением к тому, что было до тебя, но в то же время необходимо создавать нечто новое — то, что останется после тебя.

— Каких принципов, по-вашему, должен придерживаться руководитель компании, чтобы избежать ошибок?

— Нужно объективно оценивать себя и свою деятельность, как бы это ни было трудно. Когда я критиковал то, что делает компания, то критиковал в том числе и себя самого. И это давало команде вдохновение, чтобы работать лучше и решать возникшие проблемы, а не порождало чувство, будто я просто критикую ради критики.

Новому руководителю придётся обновить много сложившихся паттернов и традиций, однако обращаться с ними стоит бережно и не стоит выбрасывать всё сразу. Мой отец был госслужащим и любил повторять: «Если я работаю в учреждении, я должен всё делать так, чтобы оно становилось сильнее и не развалилось после моего ухода».

Если предыдущий директор проделал достойную работу и дал вам крепкую платформу, вы должны фиксить и дорабатывать её, чтобы оставить в ещё лучшем состоянии — для следующего генерального директора.

— А ваш предшественник проделал достойную работу?

— Стив Балмер принял несколько крупных удачных решений, на которые я смог опереться. Если бы он не сделал меня руководителем облачного бизнеса и не выделял столько средств на развитие этого направления, мы не были бы там, где находимся сейчас.

Стив многое понимал правильно. За годы работы с ним я никогда не слышал, чтобы он говорил о своих достижениях — только об ошибках, которые совершал. Я считаю это величайшим даром, который получил от него.

— Но Балмер принял много решений, которые вы отменили…

— Microsoft делала ряд вещей, преследуя цель угнаться за конкурентами, а не закрыть потребности клиентов. И мы это исправили. В каком-то смысле именно клиенты благословляют вас на выпуск новых продуктов. И если вы очень хорошо удовлетворяете их нужды, возможно, вы получите эти благословения.

Мы сфокусировались на ключевых направлениях нашего бизнеса, полностью придумали всё заново и пересобрали.

Во-первых, облака. Мы стали развивать облачные технологии и переделали нашу серверную инфраструктуру. Раньше мы наращивали своё облачное серверное направление и думали, что оно очень большое, а сейчас мы сделали его гораздо более масштабным, чем когда-либо в эпоху клиентских серверов.

Во-вторых, Office 365. Раньше мы считали, что MS Office — это мощнейший сложившийся бренд. Нам казалось, что ничего нового мы в нём придумать не можем. Однако в итоге мы заново изобрели Office 365 и перенесли в него все свои офлайн-продукты. И Office 365 сейчас во много раз больше, чем старый, традиционный Office.

Также мы заново изобрели Xbox. Раньше он был где-то на периферии Microsoft, а теперь занимает важное место и базируется на наших облаках.

Третье — социальная сеть LinkedIn, которая для нас очень важна. Она стала намного больше с тех пор, как мы её купили.

— Но вы отказались от некоторых направлений, например от мобильных телефонов.

— Прежде чем начинать что-то новое, убедитесь, что вы не упускаете возможность расширить то, что есть, — это первое, о чём я думаю, когда смотрю на инновации.

У нас есть система безопасности, лучшая в своём роде, — это новый серьёзный бизнес-юнит в Microsoft. Мы занимаемся вопросами производительности разработчиков, приобрели GitHub. Или наш новый проект автоматизации под названием Power Platform — это ещё одно расширение линейки. А ещё был выход в новые пространства — LinkedIn.

— Как вы относитесь к покупке готового бизнеса?

— Первое, о чём я спросил себя, приобретая LinkedIn, Minecraft, GitHub, — сможем ли мы привести их к процветанию? Станем ли хорошими владельцами для этих продуктов? Самое интересное, что были и другие компании, которые претендовали на покупку этих активов. Но основатели предпочли войти в состав Microsoft.

— Вы удивились?

— Нет. Я чувствую, что мы всё делали правильно. Основатели компаний знали, что их дело будет процветать, если они выберут Microsoft.

— Что важнее: покупать готовые продукты или разрабатывать собственные?

— Крупные слияния и поглощения интересуют прессу, но это лишь малая часть нашего бизнеса. Когда я вижу бюджет Microsoft, то понимаю, что 80−90% наших инициатив связаны именно с собственными разработками.

— А что у вас произошло с TikTok?

— Это самая странная история, с которой я когда-либо сталкивался. TikTok сам пришёл к нам, хотя кое-кто считает, что это мы пришли к ним. Видеосервис столкнулся с множеством проблем, ему нужен был партнёр. Они спросили у нас, не хотим ли мы стать их провайдером и помочь им решить проблемы безопасности. Конечно, я был заинтересован. Остальное уже история.

— А как же ваши дискуссии с Дональдом Трампом?

— У Трампа была своя точка зрения по этому поводу — в итоге TikTok исчез. И я тоже замолчал. Подробностями этой истории я не интересовался, спросите о них у кого-нибудь другого.

— Но вы хотели бы приобрести TikTok?

— Я доволен тем, что у нас есть.

— Давайте немного поговорим о кибербезопасности. Вы участвовали в проекте JEDI для Пентагона. Можете рассказать о нём?

— Министерство обороны решило перейти на многооблачную среду, а мы выступали за внедрение многооблачной среды во всём федеральном правительстве. Конечно же, нам было интересно участвовать в тендере на каждый контракт, и мы гордимся, что выиграли его и в первый, и во второй раз. Надеемся выиграть его и в будущем.

— Ещё вопрос о JEDI. Этот проект так ни к чему и не привёл. Это плохо для национальной безопасности?

— Разумеется. Нужно как можно скорее модернизировать инфраструктуру. Ошибки в клиент-серверных технологиях внутри правительственных органов и частного сектора — это угроза для нашей общей кибербезопасности. Модернизация требует огромных вложений, но она необходима.

— Насколько для вас важны контракты с министерством обороны или государственные контракты?

— Министерство обороны было нашим крупным клиентом с самого первого дня существования Microsoft, и, конечно, они для нас важны. Но это не единственные наши клиенты, и Microsoft — не оборонная компания, а компания, которая создаёт популярные коммерческие продукты. Просто министерство обороны тоже может их использовать — как и обычный бизнес.

— А что вы можете сказать о SolarWinds?

— Главное — мы поняли, как действовали злоумышленники, как они смогли проникнуть в цепочку поставок компании, — и исправили ошибки. Но, конечно, нас это сильно задело. Зато теперь мы получили конкурентное преимущество, и главный приоритет для нас — убедиться, что никто не пострадает от наших продуктов.

Кстати, мы и сами пострадали от SolarWinds. Но наша сеть спроектирована таким образом, что заражённое ПО осталось внутри и никуда не распространилось. Серверы, на которых бизнес размещает свои сервисы и системы, не задело — мы это проверили и тут же сообщили об этом всем пользователям.

Проблема кибербезопасности должна выйти на государственный и межнациональный уровень. Очень хорошо, что правительство уделяет этому так много внимания. От кибератак страдают люди: отдельные пользователи, малый бизнес и экономика в целом. Киберпространство не имеет границ. Это место, где мир должен сотрудничать. Поэтому нужно заключить что-то вроде Женевской конвенции, которая будет защищать киберпространство.

— Вы упомянули о пандемии. Расскажите, как она повлияла на рабочие процессы в вашей компании, особенно на удалённую работу. Очевидно, ваши технологии принесли огромную пользу другим компаниям. А в Microsoft вы придерживаетесь гибридного формата работы?

— Да, цифровые технологии помогли людям продолжить работу во время пандемии. Во всех секторах экономики люди начали благосклоннее относиться к удалённой работе. Разумеется, мы извлекли из этого выгоду.

В первые месяцы пандемии в 2020 году, когда мы переходили на удалёнку, важно было убедиться, что мы масштабируем всё наше облако для новых пользователей — будь то здравоохранение, розничная торговля или жизненно важное производство. Потому что люди нуждались в этом.

Сегодня лишь немногие компании внедрили у себя гибридный формат работы, большинство людей так и продолжают работать в офисе. Хотя реальные системные изменения налицо.

Мы провели опрос среди своих работников и выяснили, что 70% хотят больше живого общения на работе. В то же время 70% хотят больше управлять собственным временем, то есть не отсиживать положенные часы в офисе и не добираться до него каждый день. Я называю это гибридным парадоксом.

У Microsoft простая политика в этом смысле: давайте не будем принимать жёсткие негибкие решения. Время поможет выбрать правильный путь.

— Стали ли ваши сотрудники более продуктивными?

— Это не главное. Даже если продуктивность увеличится, здоровье сотрудников важнее. Высокая продуктивность приводит к выгоранию.

Умелые менеджеры стали важны как никогда. В офисе негативный эффект от одного плохого менеджера сглаживают рабочая среда и другие сотрудники. А на удалёнке человек сильно зависит от управленческого мастерства менеджеров всех уровней.

Наши сотрудники действительно хорошо работали на удалёнке, но прошло ещё слишком мало времени, чтобы можно было делать выводы. Никто не сможет сказать, будем ли мы так же продуктивно работать лет через десять.

Однако есть направление, в котором удалёнка точно оказалась вредна, — это разработка игр. Там нам совершенно точно нужно работать вместе, в офисах.

За время пандемии мы гораздо лучше поняли, зачем вообще людям нужно собираться в одном месте. Сейчас мы экспериментируем с новыми форматами работы — например, три дня в офисе и два дня удалённо. Вопрос только в том, как их распределить. Скорее всего, это будет решаться на уровне каждой команды.

— Microsoft — одна из самых мощных технологических компаний в мире. Какое направление развития вы выбираете?

— Сегодня существуют две формы технологий. Первая — платформенные технологии, действующие как факторы производства. Они предназначены для тех, кто создаёт новые продукты и услуги. Такие вещи, как облако, вписываются в набор инструментов для повышения производительности. Большая часть бизнеса Microsoft — как раз такие факторы производства.

Другая форма — то, что я называю факторами распределения: рынки, магазины приложений, новостные ленты, средства массовой информации, поисковые системы как организующий слой и, наконец, площадки для электронной коммерции. Мы хотим плотно заняться факторами распределения и сделать свои продукты в этой нише более конкурентоспособными.

— А как насчёт Facebook*? Вы рады, что не пошли в соцсети?

— А мы ведь пошли.

— LinkedIn — единственная социальная сеть, которая всем нравится. Что вы думаете о социальных сетях и критике, с которой они сталкиваются?

— Мы поняли, что контекст и обстановка в социальной сети имеют значение. И необходимо использовать контекст соцсети, чтобы контролировать стандарты общения.

По-настоящему сложная проблема — это дезинформация. У нас нет искусственного интеллекта, который бы её решал, и нет даже нужного количества модераторов. Лучше всего для нас — признать свою ответственность и управлять общением, используя контекст платформы. И мы знаем, в конечном счёте, почему пользователи в LinkedIn находят правильные экономические возможности.

— Что бы вы сделали, если бы оказались на месте генерального директора Facebook*?

— Я сказал бы: «Верните Марка». У меня хватает собственных забот, я не могу принимать решения за других генеральных директоров.

— А как насчёт Epic, Apple, Google и их магазинов?

— Магазины приложений очень важны. Это необходимый механизм для каждой платформы. И как человек, который конкурирует и сотрудничает со всеми этими компаниями, я считаю, что кто-то из них делает что-то правильно, а кто-то делает что-то не так. Мы должны прислушиваться к тому, что говорят пользователи. Если много людей жалуются на то, что вы делаете, значит, вам стоит над этим серьёзно задуматься.