Как проверить идею IT-стартапа: инструкция для будущих программистов-фаундеров

Подготовительная часть

Что проверяем. Я оцениваю идею стартапа по принципу коммерческой привлекательности — пробую понять, можно ли на этом проекте заработать. На первом этапе не углубляюсь в детали, не провожу платных исследований и не обращаю внимания на организационные или технические сложности.

Задача — провести быстрый и бесплатный интеллектуальный тест. Если стартап его проходит, продолжаю проверку. Если нет — не трачу время. Такой подход можно сравнить с многоэтажным конвейером, который просеивает тонны руды ради нескольких граммов драгоценного материала.

Что не проверяем. Нам не понадобится интервью с целевой аудиторией, бесплатный прототип, лендинг с продуктом-пустышкой и прочие инструменты. Достаточно текущих знаний, на основе которых вы придумали идею стартапа.

Ещё не рассматриваем аномальные ситуации, когда из безумных идей вырастают триллионные корпорации. Такое возможно, но рецепт засекречен.

Как это работает. Я предлагаю инструкцию в виде простого теста из семи шагов: на каждом выбираете один или несколько вариантов ответа в диапазоне от -3 до 3, считаете баллы и получаете один из трёх результатов:

1. Сильную идею и потенциально прибыльный стартап.
2. Среднюю идею, которая после доработки может перерасти в потенциально прибыльный стартап.
3. Слабую идею, обречённую на провал.

Расшифровка результатов по набранным баллам идёт сразу после инструкции.

Идея для тренировки. Возьмём выдуманный стартап и оценим его идею: под каждым пунктом инструкции посчитаем промежуточное количество баллов, а после всё сложим и сделаем выводы. Идея такая: разработать киберсобаку и поисковую нейросеть для охоты за белыми трюфелями.

Белый трюфель — редкий деликатес, который стоит 2–4 тысячи евро за килограмм. Если гриб большой и цельный, то цена на него нефиксированная — например, в 2007 году полуторакилограммовый гриб купили за 330 тысяч долларов.

Трюфель ищут вручную с помощью натренированных собак-ищеек. Мне кажется, что большие данные и роботехнологии окажутся эффективнее традиционного поиска. Я планирую выпустить продукт для монополизации всей трюфельной отрасли. Посмотрим, может ли из этого что-то получиться.

Шаг 1

Оцените рынок сбыта

Под рынком сбыта я понимаю территорию, на которой будет продаваться выпущенный продукт. Важно, чтобы основатели не только хотели продавать его в каком-то регионе, но и понимали, как это делать. Чтобы они учитывали социальные, религиозные, культурные и прочие аспекты.

Например, студия Marvel часто выпускает несколько версий одного фильма: одну для всего мира, вторую — специально для Китая. Китайская версия отличается несколькими второстепенными сценами, в которых местные знаменитости контактируют с героями фильма. Этот приём поднимает рейтинги и выручку.

3 балла. Самая платёжеспособная аудитория в Китае, США и ЕС. Это рынки первого порядка — здесь огромная концентрация капитала, инвесторов и возможностей для расширения бизнеса. Если стартап планирует работать в любой из перечисленных стран, я ставлю идее максимальный балл.

2 балла. Рынки второго порядка — Австралия, Канада, Индия, Япония, Дубай и прочие богатые страны с развивающейся экономикой. На них достаточно денег, но не лучшие условия для масштабирования.

1 балл. Мне не нравится концепция, когда стартап сразу открыт для всего мира. Слишком широкая география означает, что основатель не может сфокусироваться на целевой аудитории и понадобится время, чтобы понять, где наибольший спрос и какие регионы не приносят прибыли.

0 баллов. Россию, Африку, Латинскую Америку, Восточную Европу и другие страны с проблемной экономикой я отношу к рынкам третьего порядка. Здесь низкая платёжеспособность населения и слабые условия для роста проекта.

-1 балл. Если хоть один из основателей раньше жил на территории целевого рынка, но переехал в другую страну, то для меня это повышенный риск. Местная культура может измениться, и за этим нужно следить — важно не потерять непрерывный контакт с целевой аудиторией.

-3 балла. Если ни один из основателей стартапа никогда не жил на территории целевого рынка — это сигнал тревоги. Скорее всего, участники незнакомы со спецификой выбранного региона и назвали его просто наугад.

Шаг 2

Оцените рынок капитала

Посмотрите на продажи конкурентов — выясните, сколько они зарабатывают на заменителях вашего продукта. Заменители — это товары или услуги с похожими характеристиками. Например, вместо iPhone можно купить Xiaomi.

Попробуйте узнать объём ежегодной выручки. Для этого подойдут данные из любых открытых источников или отчёты крупных аналитических агентств — желательно работающих на территории выбранного рынка сбыта.

Чем больше заменителей и объём ежегодной выручки, тем лучше состояние рынка капитала.

3 балла. Если у продукта десятки заменителей и выручка свыше миллиарда долларов, это признак высокого спроса. Аудитория заинтересована в качественных новинках и не против отдать деньги неизвестному бренду.

2 балла. В случае умеренного спроса у продукта будет до десяти заменителей и выручка до 500 тысяч долларов в год. Это хороший рынок с лояльной аудиторией, но у предпринимателя могут возникнуть проблемы с позиционированием на этапе раскрутки стартапа.

1 балл. Для низкого спроса характерны два показателя: на рынке доступно не более трёх заменителей; в открытых источниках сложно найти статистику по их продажам. На таком рынке стартап получит неподготовленную аудиторию, которой придётся доказать ценность продукта и выгоду перед конкурентами.

0 баллов. Я скептически отношусь к уникальным продуктам, у которых нет аналогов и конкурентов. Бизнес строится на потребностях: если человеку чего-то не хватает, включаются предприниматели и предлагают решение.

Чаще всего новые продукты — улучшенные версии существующих: более удобные, дешёвые и технологичные аналоги. Поэтому, когда на рынок выходит уникальный продукт, подобных которому потребители ещё не видели, в большинстве случаев он никому не нужен или понадобятся ресурсы для его популяризации. Стратегия не для стартапа.

Шаг 3

Оцените стартовые ресурсы

Стартовые ресурсы — это деньги, оборудование и люди, которые будут работать над продуктом. Чем меньше всего, тем хуже. И наоборот.

3 балла. У стартапа есть оборудование и специалисты, но недостаточно инвестиций. Это безопасный вариант для запуска, поскольку инвесторы охотно сотрудничают с профессионалами — людьми, умеющими создавать ценность.

2 балла. У стартапа есть специалисты, но для запуска не хватает инвестиций и оборудования. Это похоже на предыдущую ситуацию с одним отличием — команде придётся чем-то подкрепить свой профессионализм. Если инвесторы увидят наработанное портфолио, то проблем с финансированием не будет.

1 балл. У стартапа есть оборудование, но придётся привлекать специалистов и инвестиции. Здесь всё зависит от оборудования — если оно дорогое, ценное и исправное, то это аргумент для инвесторов. Если у вас есть только склад со старой офисной техникой, инвесторы посчитают ваше оборудование бесполезным хламом.

0 баллов. У стартапа ничего нет: ни оборудования, ни специалистов, ни полезных контактов, ни инвестиций и релевантного опыта в запуске подобных проектов. Есть только идея и PDF-презентация. Такие проекты никого не интересуют.

Шаг 4

Оцените вовлечённость основателей проекта

Уровень вовлечённости зависит от числа участников, готовых работать над идеей стартапа, и количества времени, которое они смогут этому посвящать. Оба фактора влияют на скорость разработки и устойчивость проекта.

3 балла. Высокая вовлечённость — это когда в команде более трёх основателей и каждый готов уделять проекту 100% своего времени. Исключены подработки, участие в других стартапах или штатная работа за зарплату. Такой подход доказывает веру в идею и нацеленность на результат.

2 балла. Средняя вовлечённость — когда в команде хотя бы два основателя и один из них работает в проекте полный день. При этом если один основатель не справляется, у него должна быть возможность срочно вовлечь в проект частично занятых основателей или передать их работу наёмным сотрудникам.

1 балл. Низкая вовлечённость — когда в команде несколько основателей, но никто из них не выделяет на проект всё рабочее время. В таком проекте нет наёмных сотрудников и основатели занимаются стартапом только в свободные часы — в отпуске, на выходных или по будням после завершения основной работы.

0 баллов. Нулевая вовлечённость — когда в команде есть только один основатель, который может заниматься стартапом в свободное время.

Шаг 5

Оцените инвестиции для выпуска первой версии продукта

Я рассматриваю стартап с позиции предпринимателя. Поэтому мне важно знать, сколько денег придётся потратить до старта первых продаж. Будут ли это затраты на оборудование или команду? Или продажи привязаны к рекламе? Или команда вообще не представляет, сколько денег ей нужно?

3 балла. До 100 000 долларов — у команды есть основные ресурсы, а деньги нужны на операционные расходы: зарплату, налоги, сырьё и прочую текучку. Команда получает инвестиции, разрабатывает продукт и сразу запускает продажи.

2 балла. До 500 000 долларов — команде нужны деньги для операционных расходов и закупки оборудования. Она их получает, приобретает и настраивает оборудование, разрабатывает продукт и выпускает его на рынок.

1 балл. До 100 000 000 долларов — команда потратит деньги на операционку, закупку оборудования и рекламу. Без рекламы невозможны продажи, поэтому на неё нужно выделить примерно половину бюджета. Команда получает инвестиции, приобретает и настраивает оборудование, разрабатывает продукт и запускает рекламу.

0 баллов. Команда не представляет, сколько ей нужно денег и зачем. За этим скрывается неподготовленность основателей — люди не понимают специфики рынка и собираются конкурировать с опытными компаниями без стратегии.

Шаг 6

Посчитайте количество преимуществ перед конкурентами

Конкурентное преимущество — это любая выгода, которую можно объяснить инвесторам. Например, за счёт большего количества поставщиков вы можете перебить цену других компаний. Это понятное конкурентное преимущество.

Другая ситуация: вы пишете платформу с нуля, используете язык Kotlin и считаете это конкурентным преимуществом. Вы ожидаете, что после релиза получите реактивную архитектуру и будете работать на три секунды быстрее аналогов. В этом случае инвестор вряд ли вложится в подобный проект — он просто не понимает смысла ваших технических новшеств, потому что мыслит другими категориями.

3 балла. В момент запуска у стартапа более трёх конкурентных преимуществ. После запуска проект можно бесконечно дополнять новыми возможностями.

2 балла. На этапе запуска у проекта только одно конкурентное преимущество, но после стартап можно улучшать и дорабатывать.

1 балл. У проекта есть одно конкурентное преимущество, и на момент запуска непонятно, что делать дальше. У основателей нет плана развития и технологий для последовательных улучшений.

0 баллов. До и после запуска стартап планирует работать без конкурентных преимуществ. Основатели намерены просто скопировать работающий бизнес.

-3 балла. По мнению основателей, у стартапа более десяти конкурентных преимуществ — и это количество будет расти. Такое позиционирование — признак отсутствия конкуренции или здравого смысла.

Шаг 7

Оцените порог входа в бизнес

Порог входа — это барьер защиты от будущих конкурентов. Чем сложнее скопировать проект, тем большую долю рынка вы получите.

3 балла. Вы запускаете проект, и конкурентам нет смысла его копировать. Например, бесполезно финансировать разработку второго YouTube.

2 балла. У стартапа есть безграничный потенциал для расширения. Это путь любого техногиганта: можно начать с разработки поисковика, добавить разработку операционной системы, наладить выпуск смартфонов и так далее.

1 балл. Идею стартапа могут скопировать многие, но для запуска понадобятся специальные знания или крупные инвестиции.

0 баллов. Стартап могут скопировать несколько студентов, если на пару месяцев откажутся от дискотек и поработают за домашними ноутбуками.

Посчитайте результат

Сложите набранные баллы и посмотрите, что получилось. Если у вас от 19 до 21, это говорит о сильной идее и потенциально успешном стартапе.

Результат от 16 до 18 указывает на хорошую идею, которую нужно доработать. Найдите пункты с наименьшим количеством баллов и подумайте, можно ли что-то улучшить. Если получается — внесите изменения и повторите тест.

Если вы набрали 15 баллов или меньше, то на идею не стоит тратить время. Это хороший результат, из-за которого не нужно расстраиваться: вы за несколько минут вскрыли проблемы несостоявшегося стартапа и не потеряли деньги.

Заключительная часть

Предположим, вы прошли тест и набрали достаточное количество баллов. Теперь нужно выполнить ещё три действия, прежде чем двигаться дальше.

Проконсультируйтесь с юристами. Распишите идею стартапа на бумаге и отдайте её нескольким юристам на экспертизу. После этого вы узнаете, есть ли у проекта законодательные препятствия, не ограничивает ли он чьи-либо права, реально ли собрать документы, которые понадобятся для работы.

Взгляните на проект со стороны. Постарайтесь найти около десяти человек, к чьему мнению вы готовы прислушаться. Презентуйте этим людям идею стартапа и послушайте, что они говорят о рисках, перспективах и сложностях. Выпишите ключевые тезисы и посчитайте, сколько нюансов вы пропустили.

Прислушайтесь к внутреннему голосу. Мысленно погрузитесь в такую ситуацию: вы каждый день по несколько часов работаете в стартапе, занимаетесь этим уже пять лет и не получаете прибыли. Идея сработала, но что-то пошло не так и вам нужно удвоить усилия, чтобы доделать проект.

Теперь попробуйте честно ответить: готовы ли вы заниматься проблемным стартапом? Пугает ли вас отсутствие заработка? Есть ли желание всё бросить? Вы бы взялись за идею, если бы могли вернуться в прошлое и отказаться?

Если вы затрудняетесь с ответами, отложите идею стартапа и вернитесь к ней через месяц. За это время она никуда не денется, а вы сможете взглянуть на неё свежим взглядом — отличный приём, чтобы обдумать сложные решения.

Я не рекомендую запускать стартап только ради денег. В стартапах всегда всё сложнее, чем кажется на первый взгляд. Если не будет огня внутри, вы быстро выгорите из-за рутины снаружи. Если нужны деньги, выбирайте более простой путь: качайте навык и устраивайтесь работать в компанию мечты. Стартап для этого не нужен. Стартап — это про амбиции, про мечты о проекте и про всё то, чего не получить, работая по найму. Это сложно и не для всех.