Все
Дизайн
Код
Геймдев
Бизнес
Маркетинг
Управление
Кино и музыка
Фотография
Развитие
Здоровье
Деньги
Образование
EdTech
Корп. обучение
Блог Skillbox
Спецпроекты
Профориентация
«Я был как бизнес-п****к». Сжечь 15 млн на FoodTech-стартапе, чтобы уйти в доставку роллов
Истории российских стартапов часто напоминают автокатастрофы в замедленной съёмке. Один из них — EatHit, он появился незадолго до пандемии.
Александру Воронину 32 года. Он женат, у него двое детей. Он молодой предприниматель. Год назад он создал EatHit — проект по доставке клиентам готовых блюд. Открыл магазины, службу доставки, выпустил мобильное приложение. Его бизнес получил венчурные инвестиции в 11,3 млн рублей, ещё 3,7 млн вложено собственных. Из-за пандемии дело умерло. Специально для вас его очень дорогой опыт и комментарии представителей сторонних инвестиционных фондов.
«У меня есть деньги, у тебя есть деньги, у меня есть опыт»
В мае 2019 года я продал проект «Мой город», в котором был сооснователем. Это городской агрегатор типа «2ГИС», изначально мы создавали его для Зеленограда, затем решили масштабировать проект на другие города. И вот тогда я впервые столкнулся с рынком доставки. Мы пытались монетизировать «Мой город» не только с помощью размещения рекламы, мы попробовали сделать простенький агрегатор для доставок.
В этом проекте я познакомился с Максимом Дубровиным из Саранска. Я рассказал ему, что планирую двигаться в сферу общепита. В итоге он и стал моим бизнес-партнёром.
«Слушай, — говорит он, — у меня в Рузаевке есть доставка роллов. Есть ещё доставка в столице Республики, Саранске, где живёт 320 тысяч человек. У меня есть деньги, у тебя есть деньги, у меня есть опыт».
Тогда направление готовой еды было абсолютно пустым. Мы не нашли сервиса, где я мог бы из дома заказать себе рыбу с рисом в простой упаковке, граммов 200. Без ресторанной подачи, что-то простенькое.
Мы начали работать в июле 2019 года. Я стал жить на два города. В Саранске снимаю квартиру, а жена и дети остаются в Москве. Каждые две недели я приезжаю к ним на пару дней.
Первое время я сам работаю за кассой, общаюсь с клиентами, доношу до них нашу идею. Мы начинаем вкладываться в маркетинг, открываем доставку и магазинчик. Единое помещение, открытая кухня. «Вот мы здесь готовим, здесь же кладём в холодильник, приходите и забирайте, а можете и доставку заказывать».
Как получить 11,7 млн рублей за пост в Facebook
До сентября 2019 года выручка росла кратно от месяца к месяцу, в итоге она увеличилась почти в три раза*. Так сложилось, что я всё это описывал в Facebook*.
В это время Александр Горный опубликовал пост о том, что он ищет фудтех-проекты, а я в тот же день выложил самый «сочный» пост про наш рост. Включилось сарафанное радио, люди в комментариях свели нас между собой. И вот в том же сентябре мы уже встречаемся с ним в Москве. Я показываю все цифры. Он всё посмотрел, ему стало интересно.
Обычно следующая стадия перед тем, как вам дадут денег, — оценка бизнеса. В итоге мы оценили весь проект с перспективой в 24 млн рублей, при этом инвестиций на рост нужно было около 10–15 млн. Продаём! 30% нашей доли за 11,7 млн рублей. Горный был не один, всего было 30 инвесторов, все в разных долях.
Александр Земляк, старший аналитик LETA Capital:
Нет универсальных правил и идеальных формул, сколько продавать и сколько оставлять, всё зависит от договорённостей между основателем и фондом. Обычно для IT-стартапов характерна история про привлечение средств за 15–20% доли на каждой стадии (pre-seed, seed, A, B), чтобы на финише у основателя оставалось 10–15% компании.
Полученные деньги мы вкладываем в том числе в маркетинг. За октябрь мы выросли ещё в два раза. В ноябре мы открываем магазин во втором городе — в Пензе. Следом там же — второй. Расширяемся дальше и запускаем пару магазинов в Саранске. К Новому году мы подошли в таком составе: в Саранске магазин, совмещённый с производством, ещё три магазина и доставка; в Пензе производство и отдельно от него магазин. К марту мы планировали перейти планку в 4 млн рублей выручки.
Деньги у нас уходили очень быстро. Мы рассчитывали на новые инвестиции после того, как пересечём эти 4 млн, по нашим расчётам новый раунд должен был быть где-то на 40 млн. План заключался в расширении и накачке деньгами этап за этапом. Затем мы собирались выходить на Подмосковье, а это третий по экономической значимости (по валовому региональному продукту) регион в стране. Республика Мордовия — 66-я, «почувствуйте разницу». Мы рассуждали так: концепция прошла проверку в регионах, она работает, причём в не самых благополучных: и Мордовия, и Пенза достаточно бедны.
Нас никто не спасёт
Во второй половине марта, ещё до карантина, в воздухе уже витало ощущение, что что-то будет. Доставка никак не отреагировала, но посещаемость магазинов упала очень резко. Это был сильный удар по нашей прибыли. Мы оценили ситуацию и стали ждать взлёта доставки. Вот-вот введут карантин, закроют все заведения, а мы-то работаем дальше. Доставка не взлетела.
Почему? Мы объясняем это тем, что готовая еда необходима, когда город бурлит жизнью. У нас был очень большой спрос среди фрилансеров, фотографов; наши клиенты — это пласт самозанятых. Карантин прикрыл всю их «движуху», они сели по домам, и жизнь в городе замерла. Если жизни в городе нет, то готовая еда никому не сдалась.
Шёл апрель. Мысль была только одна — как спасти проект, пережить. Расчёт был на то, что карантин закончится, мы откроем магазины, и всё будет хорошо. Плюс мы следили за другими странами: «Там всё плохо, но вот сейчас раздадут населению денег…» Если у населения будут деньги, мы найдём способ, как с помощью маркетинга их забрать.
Сергей Богданов, основатель венчурного фонда YellowRocket:
Нужно объективно смотреть на ситуацию. Уже в марте было понятно, что с офлайном всё будет плохо. В этой ситуации нужно «морозиться» моментально, все «косты» максимально срезать, от всего отказываться, людей сокращать. Как бы это ни было обидно, но заранее подготовиться и «заморозить» на время бизнес. Это правильнее, чем пытаться с ветряными мельницами биться, жечь деньги, — всё равно стихия сильнее. Лучше поддаться стихии и переждать бурю. Ситуация меняется, и нужно быстро подстраиваться под неё.
О закрытии бизнеса на тот момент речи не шло, хотя мы начали сжигать инвестиционные деньги на аренду и зарплаты. Тогда мы считали, что надо просто найти ещё денег. Я своему партнёру всегда говорил: «Макс, деньги не проблема, я всегда найду столько, сколько надо на бизнес». А потом появилось маленькое уточнение — когда бизнес растёт. Никто не даст денег, когда у тебя всё падает.
Александр Земляк, старший аналитик LETA Capital:
Дадут ли денег в таком случае — это всегда вопрос, на который нужно отвечать case by case. Универсального плана не существует. Скорее всего, инвесторы не захотят рисковать ещё больше и давать денег, когда всё падает. Однако всегда есть шанс найти стратегического инвестора с синергичным проектом в портфеле или того, кто за счёт своих знаний, опыта на рынке сможет взять спорный актив и вывести компанию на новый уровень.
У нас была мысль, что виной всему не ситуация, а мы сами. Смотришь прежде всего на себя. Разочаровываешься в собственных компетенциях, и от этого появляется внутренний страх, что ты спалишь впустую ещё больше чужих денег. Тобой овладевает внутренняя неловкость, неуверенность.
По этой причине мы отказались от идеи найти ещё денег на стороне. Стало ясно, что нужно зарабатывать где-то в другом месте, что мы сами должны себя спасти. Так мы пришли к «Инь-Янь».
Сергей Богданов, основатель венчурного фонда YellowRocket:
Нужно работать до последнего. Основатель тут как капитан корабля. Есть же такое правило: капитан последним покидает тонущее судно. Понятно, что попали в шторм, ушли сотрудники, но ты, как капитан, должен стараться всеми силами и возможностями вытянуть проект. Если есть ощущение, что судно точно не спасти, стоит пересесть в шлюпку. Но в любом случае, это нужно делать в последний момент и пытаться выправить ситуацию.
Просто бизнес. Смерть EatHit
«Инь-Янь» — это классическая доставка роллов, ничего общего с фудтехом, 2020 год многим стартаперам убил романтику. Я «нащупал» в этом проекте деньги в конце августа. На тот момент наши магазины были закрыты, доставка EatHit в Пензе схлопнулась, в Саранске ещё был хороший спрос, но в результате мы выходили в лучшем случае в ноль. EatHit умирал.
Мы начали анализировать, какие позиции в меню дают лучшую экономику. Заметили роллы и решили вложиться целенаправленно в их маркетинг, чтобы заработать и прокормить остальной EatHit.
По сути, в конце июля мы сделали для «Инь-Янь» лёгкий ребрендинг, сменили логотип, немного «полили» рекламными деньгами и уже в августе увидели хороший рост. Когда Максим, партнёр, написал об этом в Instagram*, к нам пришли два франчайзи.
Мой предыдущий бизнес был построен полностью на торговле франшизами, к тому моменту мы продали их больше четырёхсот штук. А я хотел свою сеть, чтобы всем управлять самому, без партнёров, без обучения. Сейчас многие начинающие предприниматели, лет по восемнадцать, считают, что лучше открыть что-то своё, упаковать во франшизу и продавать. Я прошёл через этот бизнес, он сложный на длинной дистанции.
Взять ту же «Додо Пицца» и отдельно их управляющую компанию. Она убыточная. Эта структура работает только благодаря «долгим» деньгам. Молодые не понимают: как только ввязываешься во франшизу, без «долгих» денег там делать нечего. Без сильной управляющей компании вся эта империя развалится как карточный домик. Тебя начнут таскать по судам с вопросами «почему ты не помогаешь франчайзи, которые умирают?»
Оговорюсь: до «Инь-Янь» мне искренне, всей душой не нравилось это направление, для меня это было как свою шаурму открыть. Как только я очутился «в роллах», я стал смотреть на этот бизнес по-другому. С точки зрения маркетинга и моего опыта бизнес с роллами оказался настолько интересным, насколько я себе даже не представлял.
Возьмём, например, Зеленоград. Почти Москва. Здесь доставок роллов штук двадцать от силы, и только у трёх из них есть две точки, а город большой. У всех доставок по вечерам ожидание больше часа. Следовательно, спрос систематически превышает предложение.
По опыту в Рузаевке мы уже знали один нюанс — как только ты начинаешь справляться с заказами по вечерам, именно у тебя начинают заказывать чаще. Это значит, что доставка роллов может быть гиперлокальным бизнесом: открывай в каждом из 23 районов Зеленограда 23 точки, и все они могут быть прибыльными. В этой простоте, даже примитивности модели и заключается главное отличие от EatHit.
В результате на таких «ролловых» стероидах EatHit прожил до ноября. Сейчас я понимаю, что вся эта история про «прожить до ноября» — это не про бизнес, это личное. Мне хотелось показать инвесторам, что мы выйдем из этого пике. Да, с точки зрения финансов я мог бы потерять меньше на миллион своих личных средств.
Как уйти от разрыва с инвесторами
Я поддерживал с ними связь, ежемесячно отчитывался по ситуации, они понимали, как всё развивается, благодаря этому разрыва как такового не было. Тем не менее рынок инвесторов в России очень маленький, и даже если ты привлёк где-то инвестиции, но не сделал их возврат, это занесение в «личное дело», плохая кредитная история. Внутренне меня это очень сильно коробило.
Сергей Богданов, основатель венчурного фонда YellowRocket:
Нет такого, что если твой проект провалился, то ты денег больше не получишь. Если есть объективная причина, почему проект не получился. Тут объективные причины есть. Как правило, если было всё хорошо до форс-мажора, то доверие у инвестора больше. Например, мы бы на месте инвестора ещё проинвестировали.
Александр Земляк, старший аналитик LETA Capital:
«Чёрная метка» заключается не в том, что бизнес не сложился. Инвестору всегда неприятно терять деньги, конечно, но «чёрную метку» обычно ставят на основателе, если он себя некрасиво повёл: обманул, сбежал или слишком рано опустил руки. Притом если фаундер боролся до конца, но спасти компанию не удалось, то в будущем эти же инвесторы могут прийти вновь, но уже в другой проект. Ключевое не то, что он провалил бизнес, а то, как он это сделал.
Да, так получилось, что я вовремя рассказал о проекте в Facebook* и нашлись те, кто решил в него инвестировать. С одной стороны, мы все разочарованы, с другой — моя совесть чиста. Для инвесторов это тоже опыт, для большинства из них вложенная в нас сумма была совсем небольшой. В венчурном бизнесе это типичная ситуация: фонд вкладывает в десять проектов, девять умерло, один взлетел.
Несмотря на то, что в ноябре мы закрыли последний EatHit в Саранске, окончательную точку в проекте мы не ставили. На данный момент у нас есть договорённость с инвесторами о том, что в марте этого года мы оценим экономическую ситуацию в стране и при благоприятных условиях попытаемся что-то предпринять.
Путь предпринимательства бесконечный. Когда я был в различных акселераторах, нам говорили: 37 лет — это идеальный возраст для основателя. Сейчас я с этим согласен. На старте EatHit я был как 32-летний «бизнес-п****к». Мне нравится бизнес за взлёты и падения, в плохие моменты примеряешь всё на себя. Думаешь: «ты вообще ничто, ты безнадёжен». А потом это постепенно проходит, ты адаптируешься, и надо двигаться как-то дальше.
Александр Земляк, старший аналитик LETA Capital:
Согласно недавнему американскому исследованию, успешные предприниматели — это люди среднего возраста, а вовсе не молодёжь. По данным о 2,5 млн предпринимателей в США с 1970 года, большего успеха могут достичь как раз те, кто начинает вести бизнес в достаточно зрелом возрасте. Всё дело в опыте, связях, жизненных установках. Лучший возраст для основания успешного бизнеса — когда тебе за 40.
Вместо эпилога
В таких ситуациях всегда хочется подумать, что бы я сделал по-другому в самом начале. В первую очередь я бы лучше просчитал экономику проекта на старте. Сейчас я понимаю, что нельзя просто так занимать пустую нишу. Она пустовала, потому что экономика там никогда не сходилась. Я думал, что за счёт личных, а потом ещё венчурных денег я раскачаю это направление, но в России это очень рискованная история, в нашей стране всё может очень быстро меняться.
Здесь ты либо строишь фундаментальный бизнес, который стабильно приносит живые деньги, и тогда он нравится всем инвесторам, либо находишь «долгие» деньги. Правда, для этого у тебя должен быть такой бэкграунд доверия, что тебе могут дать действительно большую сумму, которую ты можешь тратить и когда-нибудь к чему-то прийти.
Позапрошлый, 2019 год, был последним, когда я верил, что можно вложиться в рост, а потом найти ещё деньги. Все говорили про кризис, а я был слепо уверен в том, что направление готовой еды не умрёт. Я рассуждал так: «Ладно кризис, это сейчас, а направление куда денется?» Я недооценил, что с такого рода кризисом мы ещё не сталкивались. Это даже не экономическая проблема, а какая-то новая реальность, к которой никто не был готов.
