Как устроен рекрутинг на должность директора по digital-маркетингу?

Юлия Карпова

директор агентства RealHR

— Сегодня маркетинг в принципе не может быть без цифровой составляющей. Вести все процессы вручную не обязательно, но нужно уметь контролировать подрядчиков, ставить им задачи, вести проекты.

Важно уметь делать сквозную аналитику по всем цифровым каналам — понимать, как онлайн-продвижение влияет на офлайн-продажи. Значит, digital-директор должен интерпретировать показатели в разных каналах и оперировать этой аналитикой применительно к задачам отдела продаж. То есть связывать свои KPI с реальными операционными показателями компании. Ведь digital-маркетинг — инструмент, от которого напрямую зависит успех продаж.

По той же причине нужно уметь работать в команде, эффективная работа на результат возможна только в синергии. Поэтому бизнесу в качестве digital-директора нужен командный игрок, который сумеет набрать команду и грамотно делегировать полномочия.

Мы столкнулись с интересным явлением, когда компании просят найти человека с опытом из другой сферы. Например, запрос из мебельной компании, но просят найти человека, который в мебели никогда не работал.

В плане внедрения в отрасль человеку из другой сферы будет непросто, придётся изучать специфику. Но если набор инструментов, которым соискатель пользовался на предыдущем месте, в целом соответствует новому, применить этот опыт не составит труда. Это может даже привнести что-то новое, скажем, в мебельный ретейл из автомобильного. Поэтому переход между сферами скорее плюс, чем минус.

Алёна Владимирская

руководитель Лаборатории карьеры Алёны Владимирской

— Всё больше компаний разделяют функционал директора по маркетингу и директора по digital-маркетингу, поскольку это абсолютно разные компетенции. Часто digital-направление в целом выделяется в отдельный бизнес-юнит. Тогда директор по digital-маркетингу подчиняется директору по маркетингу, и по этому поводу иногда возникают конфликты. Объединёнными в одной должности классический офлайн- и digital-маркетинг сегодня остаются в основном в малом бизнесе, остальные уже различают эти позиции.

По рынку болтается огромное количество соискателей, называющих себя директорами по digital-маркетингу. Но назваться ещё не значит стать специалистом. Если ты претендуешь на позицию директора, у тебя должен быть реальный опыт — опыт разных каналов, разных площадок, разных бюджетов, опыт спецпроектов. Не из серии «я учился этому в теории, а у вас буду учиться применять». Работодатель покупает не это. Он ожидает, что человек уже где-то делал подобное, поэтому у заказчика он будет делать это либо без ошибок, либо с минимальными ошибками. Все хотят опыт и распределённые риски.

Хороший директор по digital-маркетингу — это человек, который разбирается в цифрах. Не человек из пиара, не человек из брендинга, а человек, который умеет читать цифры. Digital-маркетинг — это всегда про продажи, рост аудитории, имиджевых показателей здесь практически нет. Хороший кандидат поработал или в быстрорастущем стартапе, или 3–4 года в крупной компании, руководил группой из 3–5 человек, вырастил какой-то значимый проект своими руками.

Учитывая, что на вакансию директора по digital-маркетингу откликается около 200–250 человек, что составляет 45–50% от ёмкости рынка, мы видим большой дефицит хороших специалистов.

Где рекрутеры ищут директоров по digital-маркетингу и как отбирают кандидатов?

Карина Баева

директор по продажам сети семейных кафе «АндерСон»

— Мы искали в основном через HeadHunter и аналогичные ресурсы. Вакансия висела около двух месяцев, мы провели порядка 20 собеседований. Нашли сотрудника, но он не прошёл испытательный срок. Поиск осложнило и то, что человек нам нужен в штат и в офис. А все хотят работать удалённо и даже стараются совмещать несколько работодателей.

На вакансию отзывались маркетологи, трейд-маркетологи — те, кто заказывал рекламу в агентствах и понятия не имеет, как всё устроено внутри. Даже если ты используешь агентство, нужно уметь читать их отчёты, понимать, какой результат они тебе выдают, уметь при необходимости их проверить. Агентства не заинтересованы в сохранении или более эффективном использовании бюджетов заказчика. Очень важно, чтобы digital-директор имел представление о том, какие каналы работают, почему они так работают или что нужно сделать, чтобы реклама в этих каналах сработала.

Оказалось, тех, кто имел дело с реальными данными, кто прощупал все процессы самостоятельно и умеет их вести, нет. С такими достичь нужного результата не выйдет — получится большой перерасход по бюджету и неоптимальные настройки кампаний. Они не смогут привести ни качественных лидов, ни целевого трафика. А бизнесу важно, чтобы каждый вложенный рубль приносил деньги.

В итоге мы решили закрыть позицию digital-директора внутренними ресурсами, обучив своих маркетологов. Для этого у нас есть менеджеры по обучению, выявляющие у сотрудников те качества, которые можно развить. Есть те, у кого хорошо развиты управленческие навыки, есть хорошие проджект-менеджеры — проще, если этот костяк людей пройдёт повышение квалификации по направлениям, которые у них недостаточно развиты. Так мы решим свою проблему со специалистами в digital-маркетинге.

Несколько сотрудников сейчас проходят курсы ресторанного маркетинга Welcomepro — они помогут лучше понять, что нужно клиенту в ресторанном бизнесе. Курсы по развитию навыков digital-директора тоже будут — конкретные мы пока не выбрали, но в программе должны быть стандартные курсы по контекстной, таргетированной рекламе и рекламе в Instagram*. Также в планах найти ментора, который сможет поделиться своими знаниями и опытом.

Алёна Бочарова

управляющий директор международного кинофестиваля Beat Film Festival

— Поиск директора по digital-маркетингу для фестиваля оказался самым сложным за всю историю нашего проекта. Мы искали полтора месяца — разместили два немного разных описания вакансии в рубрике «Карьера» на сайтах The Blueprint и VC.RU, но ни одно из этих объявлений не дало результата.

Мы искали человека, который знаком с фестивалем и посещает его как зритель. При этом нужен был креативщик, который успел поработать на разных позициях в маркетинге и вырос до управленца. У нас культурный проект, поэтому погружение в специфику очень важно. Традиционная воронка продаж в случае с кинофестивалем работает, но с поправкой на символическую ценность продукта.

Мы искали кандидатов с успешным опытом продвижения проектов в сфере культуры, развлечений и образования, владением инструментами SMM, SEO, Google Analytics, «Яндекс.Метрики», навыками работы с CRM, экспертизой в области контент-маркетинга, умением оценивать эффективность маркетинговых кампаний. Хотелось увидеть у соискателя наличие конкретных кейсов с результатами работы.

В итоге пришли к выводу, что человека с нужным нам сочетанием навыков надёжнее всего вырастить внутри. Но столько времени у нас не было. С трудом подходящий кандидат нашёлся после поста в нашем инстаграме**.

Юлия Карпова

директор агентства RealHR

— Публикация вакансии в открытых источниках — наименее эффективный способ. Потому что классные специалисты, которые стоят 300–400 тысяч рублей, не ищут работу на HeadHunter — они всегда заняты, и к ним очередь из работодателей. Таких сотрудников обычно переманивают, а не ищут на сайтах с объявлениями.

Найти человека на должность директора по digital-маркетингу реально через нетворкинг. Мы смотрим выгрузку друзей на Facebook* у тех, кто занимает схожую позицию, или делаем посты с вакансией в профессиональных сообществах. Самое ценное здесь — получить рекомендацию от человека из сферы.

Вырастить директора по digital-маркетингу в компании — чаще всего утопия. Такие примеры есть, но обычно это занимает несколько лет, а рынок не может столько ждать. Исключение — когда специалист почти дошёл до этой функции по уровню своих компетенций. Если человек фактически уже выполняет обязанности digital-директора, можно рассматривать вариант дообучения.

Если соискатель из той же сферы, что и заказчик, высока вероятность, что заказчик его уже знает. Взять мебельную тусовку или производство ортопедических матрасов — у них одни профильные конференции, вебинары, своё комьюнити, они все знают друг друга. Когда они ищут себе сотрудника, то в первую очередь ищут в тусовке. Если там никого подходящего нет, идут в агентство — мы можем подсказать, где посмотреть из нестандартных мест.

Алёна Владимирская

руководитель Лаборатории карьеры Алёны Владимирской

— Несмотря на то, что вакансии директоров по digital-маркетингу встречаются в объявлениях, ищут таких специалистов в основном через нетворк. Хороших специалистов мало, спрос на них большой, поэтому очень важна профессиональная репутация. Человеку, который претендует на должность digital-директора, нужно, чтобы его знали как специалиста, который делает крутые проекты.

Что мы оцениваем у кандидата? Прежде всего бюджеты и каналы, с которыми он работал, опыт управления командой, показатели конкретных проектов, омниканальность. Позиция директора по digital-маркетингу, можно сказать, сама по себе оцифрована: есть понятные каналы, которые компания считает нужным использовать, и специалист должен уметь с ними работать в понятных показателях. В больших компаниях он, кроме того, должен уметь организовывать тендеры — знать агентства, понимать, какие из них на чём специализируются.

Если говорить о самом процессе рекрутинга, то, помимо собеседования с HR-специалистом, есть собеседование с экспертом. Это может быть директор по продажам или операционный директор, уходящий специалист, если он покидает позицию достойно, или приглашённый, если раньше в компании не было директора по digital-маркетингу.

Как устроено собеседование на должность директора по digital-маркетингу?

Юлия Карпова

директор агентства RealHR

— Первое, что делает внешний HR, — общается с самим заказчиком и спрашивает про микроклимат в коллективе. Ведь задача — найти специалиста и сделать так, чтобы он прижился, а не ушёл через два месяца. Как правило, заказчик понимает, что происходит у него внутри, и честно об этом рассказывает.

Тонкий момент: когда приводишь соискателя на интервью, смотришь, как с ним общается сам работодатель. Одно дело, заказчик рассказал, какие они там все хорошие, а на интервью кандидата начинают давить — и мы понимаем, что где-то и они лукавят. Можно посмотреть отзывы о компании, но это не самый точный показатель: негативные отзывы бывают заказными, бывает, что их пишут озлобленные бывшие сотрудники, — проверить, насколько они реалистичные, не получится.

Второй этап — общение с сотрудниками, которые работают в компании работодателя. Найти их очень просто: FB, личные контакты — такие связи всегда легко обнаруживаются.

Тестового задания на таких позициях не бывает, но иногда дают писать условные маркетинговые стратегии. Например, показать направления развития компании, в которую нанимается соискатель. Такая верхнеуровневая стратегия. Но HR не оценивает hard skills — наша оценка сосредоточена на soft skills в первую очередь, а «харды» мы оцениваем формально: что делал, что не делал на предыдущих местах работы. Допустим, важно, чтобы директор по digital-маркетингу умел работать с перформанс-инструментами, такими как контекстная, таргетированная реклама. Или умел организовать ивенты для партнёров и клиентов компании.

Иногда рекрутеры просто кидают заказчику пачку резюме, не проводя даже первичный скрининг. Грубо говоря, надёргали резюме из интернета, не пообщались с кандидатами, не выявили, насколько они подходят команде клиента, но отправили работодателю.

Мы изначально собеседуем соискателей на своей стороне. В основном спрашиваем у кандидата, какие проекты он реализовал за последние 3–5 лет, какими были результаты. Таким способом отсеиваем «процессников» — тех, кто умело описывает процесс, но не называет финансовый результат. Если кандидат для составления резюме воспользовался помощью профессионалов, которые приукрасили его опыт, мы это выясним и отсеем его на первом этапе.

Обязательно оцениваем, в какой коллектив и компанию подбирается специалист, насколько он впишется в команду. Если коллектив энергичный и амбициозный, какая-нибудь чувствительная девушка через месяц может не выдержать — такой сценарий нам не нужен. Поэтому и злого «токсика» мы не впишем в команду, где все — «котики». Это всегда индивидуально. Нужно смотреть на работодателя и отношения в коллективе. Если формально человек подходит, ведём его к заказчику. Тот задаёт свои вопросы, может попросить пример отчёта по прошлым проектам.