Книжная новинка: «Культура роста», Мэри Мёрфи

Профессор психологии из Стэнфордского университета Кэрол Дуэк с 1970-х изучала влияние внутренних установок на мышление, поведение и результаты обучения. А в 2006 году опубликовала об этом книгу «Гибкое сознание», которая стала бестселлером и классикой литературы по саморазвитию. В ней Дуэк предложила теорию, гласящую, что каждый человек склоняется к одному из двух типов мышления. Люди с фиксированным мышлением уверены, что их успехи и неудачи определяются врождёнными и неизменными способностями. Они склонны избегать риска и сложных задач, потому что любую ошибку воспринимают как личный провал и удар по самооценке. А люди с мышлением роста считают, что любые способности можно развивать, прилагая усилия. Они не отказываются от сложных вызовов и не боятся пробовать новое, так как ошибки и неудачи для них — это повод научиться чему-то и попробовать снова. Подробнее об этой теории в интервью Skillbox Media рассказала доцент Школы образования Тюменского государственного университета Ася Филатова.

За почти два десятилетия с выхода «Гибкого сознания» теория Кэрол Дуэк широко распространилась на Западе, повлияв на бизнес и образование. И как это часто бывает с психологическими теориями, которые становятся мейнстримными, идеи Дуэк чрезмерно упростились и исказились. Компании стали внедрять системы отбора сотрудников с установкой на рост, а педагоги — навешивать ярлыки на учеников: «Что я могу поделать, у него же фиксированное мышление». То есть, по сути, демонстрировать представления о неизменности каких-то мыслительных способностей.

Об этом пишет профессор психологии и наук о мозге в Университете Индианы Мэри Мёрфи, замечая, что на самом деле мышление не укладывается в дихотомию «или то, или другое», а представляет собой континуум. Человек в целом может склоняться к той или иной стороне.

Однако на то, как он мыслит и действует в конкретной ситуации, воздействуют не только индивидуальные установки, но и контекст — принятые в социальной группе или организации нормы, правила, представления и ценности, то, что окружающие поощряют или порицают, то, чего ожидают от других.

Всё это, по словам Мёрфи, складывается в организационную культуру мышления. В бизнесе она влияет на политику найма и увольнения, стратегии продвижения сотрудников по службе, сотрудничество и инновации, а также, в конечном счёте, на бизнес-результаты. А в образовании — определяет отношение преподавателей и администрации к ученикам, воздействует на образовательный опыт, вовлечённость и успеваемость учащихся.

Мэри Мёрфи посвятила свою профессиональную деятельность исследованию организационных культур и их трансформации на практике. И написала об этом книгу «Культура роста. Принципы гибкого сознания для развития компаний».

Организационное мышление, по словам автора, как и индивидуальное, не статично и может меняться под действием внешних и внутренних факторов. При этом существует два полюса, к которым они могут приближаться:

• Культура гениев свойственна организациям с фиксированным мышлением. Они фокусируются на поиске «звёзд», которые показывают блестящие результаты без видимых усилий, при этом игнорируя или отсеивая всех остальных. Поощряется индивидуальный успех и конкуренция между сотрудниками.
• Культура роста подразумевает, что сотрудники постоянно совершенствуют свои способности, прилагая усилия и проявляя настойчивость, учатся на ошибках и вовремя обращаются за помощью. В таких организациях поощряется кооперация, большое внимание уделяется стратегиям поддержки.

По словам автора, может показаться, что культура гениев более требовательная и нацеленная на высокую эффективность, что важно для успеха как в бизнесе, так и в образовании. А культура роста, напротив, чрезмерно мягкая: каждый получает «звёздочку за старания» независимо от результатов. Однако, как пишет Мёрфи, её исследования это не подтверждают.

Сотрудники в культуре гениев не склонны рисковать, экспериментировать и предлагать инновационные идеи, ведь в случае неудачи пострадает их статус. Возникает нездоровый перфекционизм: «Нужно сделать идеально или не делать совсем». В командах складывается токсичная атмосфера, когда сотрудники перекладывают с себя ответственность за ошибки, крадут чужие идеи, самоутверждаются за счёт других. Это не способствует стабильным результатам и устойчивому развитию.

Культура роста, в свою очередь, предлагает возможности и необходимые ресурсы для развития, при этом от сотрудников ожидается, что они будут к этому стремиться, не останавливаясь на достигнутом. Высокие результаты достигаются за счёт того, что сотрудники мотивированы и инициативны, не избегают ответственности, а решают возникающие проблемы, в том числе сообща.

Ошибки становятся не поводом «найти крайнего», а возможностью разобраться в причинах и выяснить, как исправить недочёт или сделать лучше в следующий раз. То же самое, как пишет Мэри Мёрфи, свойственно и образовательным организациям с культурой роста:

Рассказав о понятии организационного мышления и его типах в первой части книги, во второй автор переходит к тому, как культура гениев и культура роста проявляются в пяти ключевых областях: сотрудничестве, инновациях и креативности, готовности к риску, честности и этичности поведения, а также в равенстве, разнообразии и инклюзивности. В этой же части Мёрфи приводит факторы, влияющие на формирование того или иного типа организационного мышления, рассказывает о том, как организации двигаться к мышлению роста и не сбиваться с пути.

В третьей части автор подробно разбирает ситуационные триггеры — обстоятельства, которые чаще всего побуждают людей проявлять фиксированное мышление или мышление роста:

• оценивание усилий и результатов;
• решение сложных задач;
• критическая обратная связь;
• чужой успех.

Автор объясняет, как использовать каждую из этих ситуаций, чтобы самостоятельно проявлять установку на рост, а также развивать и подкреплять её у своих сотрудников или учеников.

Кому будет полезно: руководителям в бизнесе и образовании, учителям и преподавателям, L&D-специалистам.