Днём — наём, вечером — стартап: как основатели Pathway прошли этот путь и не выгорели

Многие стартапы начинаются не с резкого увольнения в никуда, а с вечеров после основной работы и попыток решить профессиональную проблему, с которой сталкиваешься каждый день. Именно так появился Pathway — сервис для быстрых исследований и тестов, который помогает продуктовым командам проверять гипотезы и получать обратную связь от реальных пользователей без долгих и сложных процессов.

Проект основали Георгий Струнин и Сергей Тимофеев — продакт-менеджер и продуктовый дизайнер с опытом работы в крупных продуктовых компаниях. Несколько лет Pathway развивали как сайд-проект: параллельно с работой основателей в найме, без инвестиций и почти без команды.

В этом интервью для редакции «Бизнес» Skillbox Media Георгий и Сергей рассказывают, как совмещали две полноценные работы, а затем перешли к фултайм-работе над стартапом.

• Как начинали стартап
• Как совмещали наём и свой бизнес
• Как обстоят дела сейчас

Как начинали стартап и чем занимались до него

— Расскажите о вашем бэкграунде. Кто чем занимался до стартапа?

Георгий Струнин: Я начинал как разработчик, потом примерно пять лет работал продакт-менеджером. У меня сильный технический бэкграунд, я хорошо понимаю, как всё устроено под капотом. При этом есть большой опыт работы с продуктом — принятия решений, приоритизации, работы с пользователями. Это сочетание сильно помогло, когда мы начали делать свой продукт.

Сергей Тимофеев: У меня бэкграунд в продуктовом дизайне. Я начинал как дизайнер интерфейсов, работал в разных командах — сначала в России, потом в международных компаниях. Последним местом работы был Manychat, где я постепенно ушёл от того, чтобы «делать дизайн руками», в сторону дизайн-менеджмента: у меня была команда дизайнеров, я занимался процессами, принятием решений и развитием людей, периодически выступал на тематических конференциях.

Параллельно с дизайном я всё больше погружался в продукт: было важно не просто рисовать интерфейсы, а понимать, зачем продукт существует, какую проблему решает и как на нём заработать. Ещё примерно с 2020 года я начал писать код, чтобы глубже разбираться в том, как продукт реально устроен технически.

— А как вы познакомились? И давно ли это было?

Георгий Струнин: Мы давно знакомы, ещё со школы. Потом периодически вместе работали: где-то пересекались, потом расходились, потом снова встречались.

— Как вы решили объединиться? Всё-таки с друзьями бизнес часто идёт не очень гладко.

Георгий Струнин: Это не первый наш общий проект. Первый проект появился, когда нам было 22–24 года. Сначала это была небольшая веб-студия, потом парочка других небольших проектов. Мы не договаривались «давай делать бизнес», а скорее органично к этому пришли: обсуждали идеи, понимали, что можем совместить свой экспертный опыт, и пробовали запуститься.

Сергей Тимофеев: Для меня это тоже были скорее эксперименты, чем осознанные стартапы. Мы делали разные вещи параллельно с основной работой: какие-то сервисные проекты, офлайн-бизнес, пробовали себя в вебе. Тогда ещё не было ощущения, что мы строим «компанию мечты», — скорее, хотелось понять, как вообще работает реальный бизнес за пределами найма. Эти ранние проекты научили нас не романтизировать процесс и трезво смотреть на ограничения: время, деньги, ответственность.

Георгий Струнин: При этом каждый такой проект постепенно добавлял уверенности. Мы лучше понимали, какие у кого сильные стороны, кому что логичнее брать на себя. Когда позже появилась идея Pathway, у нас уже не было иллюзий, что всё будет легко, но было понимание, что мы умеем запускаться, тестировать гипотезы и переживать неудачи.

— Как вы пришли к идее Pathway и чья это была инициатива?

Георгий Струнин: Всё выросло из проблемы. Когда ты делаешь продукт, неважно, дизайнер ты или продакт, тебе нужно быстро понять, как разные процессы устроены на стороне пользователей. Как они воспринимают продукт, чего им не хватает, что кажется им лишним, какие ещё у них есть проблемы, о которых бизнес даже не задумывается.

При этом цена ошибки очень высока: если сделать продукт «не таким», замена чего-либо потом обойдётся дорого. А инфраструктуры, чтобы дотянуться до пользователя и спросить его в моменте, часто просто нет. Я работал в сервисе такси над приложением для водителей — чтобы провести исследование, нужно было идти через централизованный отдел: передавать контекст, ждать интервью, потом ждать результатов. Это долго, а решения нужно принимать быстро.

Pathway как раз попал в тренд на демократизацию исследований — когда исследования внутри компании становятся доступнее и быстрее.

— Когда вы придумали продукт и какие шаги сделали первыми?

Георгий Струнин: Мы учли опыт прошлых совместных проектов — сначала надо понять, сможешь ли ты продать этот продукт, а если да, то кому. Поэтому в начале мы много общались с людьми — продактами, дизайнерами, исследователями: проверяли, видят ли они ту же проблему, смотрели, как они решают её. Потом сделали первую версию, чтобы показывать и проверять работу системы на живых кейсах.

До первых продаж мы всё делали только вдвоём. Мы не привлекали деньги, всё было за свой счёт. Команда появилась, когда появились оборотные деньги и стало из чего платить людям зарплату.

— Сколько прошло от идеи до первых продаж внутри Pathway?

Георгий Струнин: Мы зарегистрировали компанию в конце 2021 года — когда уже пошли продажи. Так что примерно год мы доделывали продукт до состояния, когда его можно было предлагать клиентам.

Как совмещали наём и стартап

— Вы оба запускали Pathway параллельно с работой в найме. Как вообще получалось это совмещать?

Георгий Струнин: У меня есть ощущение, что моё свободное время закончилось довольно рано — ещё в 22 года. С тех пор вопрос был не в том, есть ли время, а в том, как его приоритизировать. Я и в найме много работал, потому что мне это нравилось. Когда появился Pathway, я чётко разделял: есть минимальный набор задач, который я должен качественно выполнять на основной работе, — а всё остальное время уходило на стартап.

Мне было важно сохранять ощущение справедливости. Я не чувствовал, что забираю время у работодателя. И если не успевал закрыть что-то в рабочие часы, заканчивал уже в нерабочее время.

Сергей Тимофеев: У меня всё было менее системно. Свободная минутка — и я уже что-то делаю для стартапа: отвечаю клиенту, чиню баг, обсуждаю что-то с партнёром. Тогда было много драйва и романтики неопределённости.

При этом я для себя жёстко держал границу: нельзя подставлять компанию, в которой ты работаешь. Если я тратил время на срочную задачу для Pathway в рабочее время, значит, это надо компенсировать. При необходимости задерживался на основной работе или на какое-то время отключался от задач стартапа.

— Помимо продукта, вам ведь пришлось разбираться и во множестве непрофильных для вас задач. Как это происходило в период совмещения?

Георгий Струнин: На старте мы вообще делали всё сами. Абсолютно всё: общались с клиентами, показывали демо, договаривались о цене, занимались продлениями, разбирались в платежах, договорах, юридических формулировках, поддержке. Делегировать было некому и не на что.

Юридические вопросы решали так же, как продуктовые: если чего-то не понимали, сначала шли к людям, которые понимают. Общались с юристами, собирали общую картину, описывали процессы. Потом обязательно где-то спотыкались, понимали, что у нас процесс работает немного иначе, и уже переделывали под себя. Так, шаг за шагом, всё и выстраивалось.

Сергей Тимофеев: Это сильно расширяет кругозор и, честно говоря, очень быстро «взрослит».

— Что было самым сложным в период совмещения?

Георгий Струнин: Видеть, насколько продукт сырой. Ты видишь сразу все проблемы: технические, процессные, клиентские. Здесь очень помогает умение приоритизировать и принять, что починить и довести до идеала всё сразу невозможно.

Сергей Тимофеев: Для меня самыми сложными стали продажи. Мы долго боялись разговоров о деньгах и не понимали, как вообще продавать.

— Что бы вы посоветовали тем, кто сейчас совмещает наём и стартап и только начинает разбираться во всех этих процессах?

Георгий Струнин: Первое — я бы точно не бросал работу слишком рано. Пока у вас нет понимания, что продукт кому-то действительно нужен и за него готовы платить, совмещение — самый безопасный режим. Он даёт финансовую подушку и снижает уровень стресса, а значит, позволяет принимать более взвешенные решения, а не действовать в состоянии паники.

Второе — важно очень рано начать думать не только о самой идее, но и о том, как вы будете её продавать. Не в смысле «когда-нибудь потом», а буквально с первых шагов: кому вы это продаёте, почему эти люди должны за это заплатить, какие альтернативы у них уже есть. Если этого не сделать, можно очень долго делать продукт в вакууме.

Третье — на старте нормально делать всё самим: продукт, общение с клиентами, поддержку, юридические вопросы, платежи. Это не признак того, что вы что-то делаете неправильно, а естественный этап. Важно не бояться разбираться в незнакомых областях и не относиться к ним как к страшной бюрократии. Достаточно понимать основы и принимать решения осознанно.

Сергей Тимофеев: Я бы посоветовал начинать проект максимально близко к тому опыту и знаниям, которые у вас уже есть. Когда вы совмещаете наём и стартап, у вас очень ограничены ресурсы времени и энергии. Если параллельно ещё и осваивать совершенно новую для себя индустрию, нагрузка становится кратно выше. Использовать свой профессиональный бэкграунд, нетворкинг и понимание рынка — это разумная стратегия.

Ещё очень важно не бояться спрашивать совета и привлекать внешних экспертов. Мы, например, долго пытались сами разобраться в продажах и только потом поняли, что одна консультация с опытным специалистом может заменить месяцы проб и ошибок. Это же касается юридических и финансовых вопросов.

И пожалуй, самый важный совет — быть готовым к тому, что реальность может не совпасть с ожиданиями. Почти всегда придётся делать вещи, которые вы раньше считали «не своими»: продавать, много общаться, объяснять ценность, иногда быть публичным. Если заранее принять, что стартап — это не только любимая часть работы, а весь цикл целиком, совмещать становится психологически проще.

Как дела у проекта сейчас

— В какой момент вы поняли, что стартап можно сделать основной работой и уйти из найма?

Георгий Струнин: На старте у нас не было ожиданий, что Pathway сразу станет основным источником дохода, было непонятно, выстрелит он вообще или нет.

Но когда пошли продажи в достаточном количестве, чтобы покрывать наши зарплаты, мы ушли. Сначала ушёл я, потом Серёжа. Это было запланированное и спокойное решение.

Сергей Тимофеев: Для меня ключевым сигналом стало то, что Pathway смог дать доход, достаточный для жизни. До этого момента совмещение было самым разумным вариантом.

— Сколько сейчас человек в команде и насколько вы вовлечены в процессы?

Георгий Струнин: Сейчас у нас 11 человек. Мы уже не держим все функции «руками», как в начале, но по-прежнему верхнеуровнево вовлечены во все ключевые процессы. Для меня важно понимать, что каждая функция работает нормально.

Сергей Тимофеев: Я стараюсь регулярно быть в контакте с клиентами — в продажах, на демо или в обсуждении обратной связи. Для меня важно слышать, как клиенты формулируют свои запросы, что у них вызывает сложности и за что они готовы платить.

Этот контакт даёт контекст, который сложно получить только из отчётов и метрик. Он помогает принимать более точные решения на уровне продукта и стратегии и понимать, для кого именно мы всё это делаем.

— Как сейчас выглядит ваш рабочий день в сравнении с периодом совмещения?

Георгий Струнин: Хаоса стало заметно меньше. Тогда день был разбит на множество фрагментов: часть задач по основной работе, часть — по проекту, постоянное переключение внимания. Сейчас процессы внутри стартапа гораздо стабильнее, многие функции работают автономно, и это снимает значительную часть операционной нагрузки.

При этом я не могу сказать, что работа заканчивается в какой-то момент. Есть задачи с высокой неопределённостью — продуктовые, стратегические, процессные, и они часто продолжают крутиться в голове даже вне рабочего времени. Бывает, что решение приходит уже на прогулке или в отпуске.

Сергей Тимофеев: Для меня ключевое отличие сейчас: у меня только ОДНА работа. Морально это, конечно, намного проще, чем когда проектов сразу два. Когда я совмещал наём и стартап, границы рабочего дня были размыты: я мог заниматься проектом рано утром, в обед, поздно вечером, на выходных — как только появлялась возможность.

Сейчас график стал более чётким, во многом из-за семьи. Суббота у меня — это строго семейный день и выходной от работы, я сознательно не беру на себя никаких задач. По будням тоже есть более понятные рамки начала и конца дня, хотя мысли о продукте всё равно периодически возникают: идеи, вопросы, гипотезы могут прийти и в нерабочее время. Но разница в том, что теперь это скорее фоновый процесс, а не постоянный режим «всегда на связи», как это было в период совмещения.