Как работает делегирование: гайд для руководителей, которые не хотят утонуть в текучке

Умение делегировать — базовый навык руководителя. Если руководитель не умеет делегировать, он вынужден выполнять все задачи сам — и в итоге тонет в операционных процессах.

Мы написали этот материал для тех, кто хочет научиться делегировать задачи, и для тех, кто хочет понять, правильно ли он это делает.

• Что такое делегирование
• Почему уметь делегировать важно
• Какие задачи стоит делегировать, а какие — нет
• Как делегировать правильно
• Какие ошибки можно допустить

Что такое делегирование

Делегирование — это поручение задач руководителя его подчинённым. Например, когда руководитель просит сотрудника подготовить отчёт, который должен был готовить сам.

Делегирование — практический навык, который можно развивать. Он полезен для руководителей. Есть исследования, которые доказывают, что руководители, делегирующие задачи, более успешны, чем те, кто старается сделать всё сам.

Например, согласно исследованию аналитической и консалтинговой компании Gallup, руководители с развитым навыком делегирования зарабатывают больше, чем те, у кого этот навык не развит. А компании, которыми управляют талантливо делегирующие люди, растут быстрее.

Руководители могут делегировать сотрудникам любые задачи — от ответов на письма, пришедших на корпоративную почту, до организации командировок и выступлений на конференциях. Каждый руководитель сам выбирает, от каких дел он хотел бы освободиться. Но всё же есть задачи, которые поручают сотрудникам чаще других, и задачи, которые лучше никому не передавать. Об этом подробнее поговорим ниже.

Почему уметь делегировать важно для руководителей

Опрошенные нами руководители считают, что делегирование развивает и самого руководителя, и членов его команды.

Делегирование — единственно возможный инструмент для выполнения всех задач, считает управляющий партнёр компании «ИТ-координата» Константин Митин. «Если предприниматель застревает на уровне „я один“ либо „я + помощник“ и не расширяет свою команду, бизнес не сможет развиваться», — говорит он.

Ключевой этап в карьере любого лидера — переход от выполнения операционных задач к стратегическому управлению и развитию команды, говорит руководитель отдела маркетинга в «Аспро» Алина Абдулвалеева. «В какой-то момент вы замечаете, что день стал ненормированным, а невыполненных задач становится только больше, многие процессы замыкаются на вас. Именно в этот момент приходит осознание, что нужно делегировать часть рутины, чтобы делать более важные для роста компании задачи», — дополняет она.

Какие задачи стоит делегировать

Руководитель сети языковых студий Friendly English Александр Ковшов считает, что стоит делегировать сотрудникам как простые рутинные задачи, так и узкие профильные.

Простые задачи стоит передавать, потому что они отнимают у руководителя много времени в и без того плотном графике. Например, можно передать регулярный обзвон клиентов, размещение объявлений о вакансиях, работу с внутренней отчётностью. В каждой сфере рутинные процессы свои — все их можно делегировать подчинённым.

Узкие задачи стоит поручать профильным специалистам, потому что у них больше навыков и знаний для их решения. Например, бухгалтер справится с составлением финансовой отчётности лучше, чем руководитель отдела маркетинга. А таргетолог настроит рекламную кампанию эффективнее, чем генеральный директор, и, скорее всего, потратит на это меньше времени.

Какие задачи делегировать не стоит

Не стоит отдавать сотрудникам задачи, связанные с личным брендом или стратегическим планированием, и задачи, в которых руководитель силён.

Перепоручать задачи, где важен личный бренд, нельзя, потому что это снизит доверие клиентов и уровень продаж, считает руководитель сети языковых студий Friendly English Александр Ковшов. «Например, если вы продаёте обучающие курсы или любой другой товар или услугу, завязанные на вашем бренде, прямой контакт с покупателями будет повышать продажи в десятки раз. Также, если у вас личный блог и продажи идут через него, писать посты лучше самостоятельно, ведь продажи привлекают именно ваше видение и уникальный слог», — говорит он.

Передавать сотрудникам задачи стратегического планирования нельзя, потому что руководитель играет роль капитана корабля, говорит CEO корпоративного мессенджера Compass Евгений Громаковский. «Руководитель выбирает, в каком направлении будет развиваться компания, и просчитывает возможные риски. Да, он может учитывать профессиональное мнение сотрудников, но именно он ведёт команду и принимает окончательное решение», — считает он.

Ещё не стоит делегировать задачи, с которыми руководитель справляется эффективнее и быстрее своих сотрудников, считает Евгений Громаковский. Например, если он лучше остальных проводит собеседования или обучает новых сотрудников, не стоит отдавать эти задачи другим.

Как правильно делегировать задачи

Каждый руководитель по-своему подходит к процессу делегирования. Мы попросили руководителей рассказать, как они передают задачи и какие советы могут дать тем, кто хочет развить навык делегирования.

Юлия Исюк

Директор по маркетингу платформы Flocktory.

---

— Если речь идёт о задаче, которую нельзя выполнить за пару часов, я следую этому алгоритму.

1. Формирую детальный бриф. Для этого устно проговариваю задачу с сотрудником, затем фиксирую её письменно — например, в таск-менеджере. Выдаю сопутствующие материалы: доступ к документам, реквизиты счетов, контакты коллег или клиентов и так далее.

2. Продумываю мотивацию. Сотрудника можно мотивировать расширением опыта и скиллсета, потенциальным карьерным ростом или финансовым бонусом.

3. При необходимости провожу дебриф. Когда исполнитель изучил все материалы, у него могут возникнуть вопросы. На них лучше ответить до того, как он приступит к выполнению задачи, — это снизит вероятность ошибок.

4. Составляю график выполнения задачи. Вместе с исполнителем обозначаю таймлайн с датами промежуточных отчётов и подключения руководителя, если это необходимо.

5. Принимаю результат, запрашиваю обратную связь. После завершения задачи обязательно обсуждаю с сотрудником, что было сделано хорошо, а что можно улучшить, как он оценивает себя и почему именно так.

Константин Митин

Управляющий партнёр компании «ИТ-координата».

---

— В делегировании я бы выделил три важные составляющие.

Первая — обозначить результат. Сотрудник должен понимать, что от него требуется. Например, сделать звонок, проработать материал и составить отчёт, договориться о встрече и так далее.

Вторая — установить сроки. Бывает, что на задачу, которая у руководителя занимает 20 минут, сотрудник тратит два дня. Поэтому важно оговаривать сроки, чтобы знать, сколько исполнителю нужно времени.

Третья — обозначить критерии оценки. Важно донести до сотрудника, по каким параметрам будут оценивать его работу. Например, в одном случае будет важно не только качество, но и скорость выполнения, в другом при необходимости можно дать больше времени, чтобы получить желаемый результат.

Ещё важно оценивать промежуточные результаты.

Антон Фокин

CEO диджитал-студии QTIM.

---

— В нашей компании процесс делегирования не требует детального описания задачи. В этом отношении у нас относительная свобода. Практически вся постановка задачи происходит в личной коммуникации со специалистом: рассказываем, что нужно сделать, к чему мы хотим прийти и так далее. Такой подход даёт возможность сразу же прояснить многие моменты, проговорив их голосом, и дать ответы на возникающие вопросы.

Алина Абдулвалеева

Руководитель отдела маркетинга в «Аспро».

---

— В книгах и курсах про эффективное делегирование сказано, что нужно учитывать риски, обратную связь, план развития, распределение ресурсов и так далее. Но практика показывает, что чаще всего приходится действовать очень быстро. И ты ставишь задачу не на того, кто должен взяться за неё по правилам, а на того, кто это сделает быстро и круто.

Какие ошибки можно допустить при делегировании

Самые распространённые ошибки руководителей — неправильная постановка задачи, так называемое «мнимое делегирование» и неоказание помощи сотруднику.

Недостаточно чёткое описание задачи. CEO агентства TBTBO Brand Mastering Роберт Дерцян говорит, что из-за этого сотрудник может не понять задачу. Он сталкивался с ситуациями, когда сотрудник не говорил, что недопонял задачу, и это приводило к ошибкам и задержкам.

Мнимое делегирование. Бывают ситуации, когда руководитель поручает задачу, но не даёт исполнителю свободы в принятии решений, а иногда ещё и переделывает за него работу, говорит Роберт Дерцян. Это демотивирует сотрудника и не позволяет ему научиться самостоятельной работе, а руководитель тратит в два раза больше времени, чем мог бы.

Отсутствие помощи. Если подчинённый испытывает трудности, нужно ему помочь: показать решение или проработать его совместно, поддержать его веру в собственные силы. При этом важно отказаться от тотального контроля, дать себе и другим право на ошибки, говорит генеральный директор компании «Трипитака» Елизавета Лаврова. Она советует быть с сотрудниками наравне, как с партнёрами.

Ещё одна ошибка — делегировать задачу, которая тебе не нравится, сотруднику, которому она тоже не нравится, говорит CEO диджитал-студии QTIM Антон Фокин. С большой вероятностью сотрудник тоже не сумеет выполнить задачу качественно.

Главное о делегировании

• Делегирование — это поручение задач руководителя его подчинённым. Уметь делегировать полезно: это развивает и руководителей, и сотрудников, которым передают задачи.
• Делегировать можно простые задачи и задачи, с которыми сотрудники справятся лучше. Задачи, связанные с личным брендом и стратегическим развитием, лучше никому не передавать.
• Чтобы правильно делегировать, нужно чётко описать задачу, оговорить дедлайн и обозначить, к какому результату нужно прийти.
• Распространённые ошибки руководителей — не дать сотруднику всю необходимую информацию, чрезмерно контролировать его или не помогать ему, когда это нужно.